這是PC產(chǎn)業(yè)融合的特征。雙品牌、多品牌運營意味著，單一的品牌策略以及適應(yīng)它的營銷模式已經(jīng)成為競爭的樊籬。
近似的品牌策略
自2002年收購康柏起，惠普PC開始了雙品牌策略。之后雙方品牌開始整合，企業(yè)級產(chǎn)品由HP主導(dǎo)，個人消費類產(chǎn)品主要由康柏統(tǒng)籌。嘗到甜頭后，惠普又強化了雙品牌之下的子品牌布局，原康柏Presario定位低端，惠普Pavilion定位高端，以適應(yīng)日漸激烈的價格戰(zhàn)。
聯(lián)想同樣是以一場并購走向雙品牌運營。2004年底入主IBM PC業(yè)務(wù)，讓它有了貴族氣質(zhì)的ThinkPad品牌。起初，聯(lián)想將“ThinkPad”簡單地定位于高端，自家“Lenovo”定位于中小企業(yè)與消費類市場。
但聯(lián)想時常覺得生活在IBM陰影之下。之后兩年，它不斷淡化IBM與ThinkPad之間的關(guān)聯(lián)，并試圖快速以聯(lián)想元素滲透ThinkPad。2006年底，它在ThinkPad屏幕右下方打上“Lenovo”；接著，它去掉了“IBM”字母，并重新設(shè)計了ThinkPad標(biāo)志。
這無法充分挖掘品牌價值�！癓enovo”身兼企業(yè)與消費業(yè)務(wù)標(biāo)識，不夠清晰，2007年，伴隨消費業(yè)務(wù)獨立，聯(lián)想推出Idea品牌（主要是IdeaPad筆記本）。這一區(qū)隔，讓聯(lián)想業(yè)務(wù)更為明晰。不過，聯(lián)想品牌底氣大增，更在于它對ThinkPad品牌的重塑：最近，借助價格策略，它正將高高在上的ThinkPad拉向普羅大眾。大概聯(lián)想已有足夠力量掌控ThinkPad品質(zhì)，不再忐忑不安。
PC老三宏碁則更進一步。在相繼收購Gateway與Packard Bell后，已走向多品牌運營。今年4月它在上海發(fā)布了品牌策略：即Acer、Gateway、Packard Bell及eMachines四大品牌�？偛锰m奇表示，Acer將主導(dǎo)新技術(shù)、性能為主的市場，Gateway與Packard Bell主打蘋果時尚路線，至于eMachines，則會延續(xù)低價道路。
不過，與惠普與聯(lián)想雙品牌全球覆蓋不同，宏碁四品牌依照地理區(qū)域作出了分割。同樣定位于時尚路線，Packard Bell只在歐洲銷售，而Gateway除美洲以外，可擴展到亞太，而Acer與eMachines則遍及全球。
背后：適應(yīng)需求變動與價格競爭
雙品牌或多品牌策略，表面來自行業(yè)整合推動，但真正的背景則是來自需求面的變動以及日益激烈的價格戰(zhàn)。
從上述三大巨頭可以看出，它們都是以補充產(chǎn)品線與市場覆蓋區(qū)域為目標(biāo)�；萜债�(dāng)年以康柏統(tǒng)籌消費類業(yè)務(wù)是一種無奈。因為當(dāng)年其HP這一業(yè)務(wù)在中國的銷量，不及康柏在中國的三分之一。
截至目前，從產(chǎn)品來看，惠普可以說打了一場成功的戰(zhàn)役。因為，自從2004年以來，全球筆記本市場增長迅猛，以康柏統(tǒng)籌消費類業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮了其先前的優(yōu)勢，在經(jīng)歷了2005年“個性掌控世界”戰(zhàn)略定位之后，提前完成消費類業(yè)務(wù)布局的惠普PC事業(yè)全面復(fù)興，并借助筆記本業(yè)務(wù)在2006年末反超戴爾。
聯(lián)想的雙品牌策略則具有多重意味。由于聯(lián)想自身Lenovo品牌海外影響力有限，因此，某種意義上，原IBM ThinkPad品牌則直接充當(dāng)了聯(lián)想走向國際市場、實現(xiàn)國際化的一個通行證。而且，由于在全球商用市場，聯(lián)想遠(yuǎn)不及戴爾與惠普，ThinkPad則補足了聯(lián)想的短板。
但這一收購無益于一個全球消費類市場的蓬勃興起。消費類品牌IdeaPad的創(chuàng)立，才真正標(biāo)志著聯(lián)想全球消費類業(yè)務(wù)尤其是面向海外市場的啟動。而ThinkPad低價化趨勢，則有利于聯(lián)想繼續(xù)維持國內(nèi)市場的老大地位。
宏碁四品牌策略架構(gòu)，主要在于可以有效適應(yīng)區(qū)域市場的競爭。因為，目前，它雖然在歐洲筆記本市場呼風(fēng)喚雨，但在北美與中國大陸兩大市場，它還無法真正撼動聯(lián)想與惠普的地位。區(qū)域市場投放2.5個品牌，可以讓宏碁自身的Acer品牌從容定位。
這也是除了產(chǎn)品互補協(xié)同之外，雙品牌或多品牌策略的好處，即當(dāng)面對慘烈的價格戰(zhàn)時，它可以讓PC企業(yè)在針對特定消費群體上擁有優(yōu)裕的定價空間。比如，一般來說，定位于商用人群的HP、ThinkPad與宏碁（大部分），在價格上要明顯高于康柏，Lenovo以及Gateway。
這種借由品牌與價格所做的市場細(xì)分，也可以保護企業(yè)整體品牌形象不受損害。舉例來說，宏碁Gateway在大陸上市之前，一直不敢過分參與價格戰(zhàn)，它擔(dān)心Acer品牌受損，而在Gateway上市之后，立刻祭出低價策略。即使在崇尚高端定位的百思買門店，《第一財經(jīng)日報》昨天也發(fā)現(xiàn)，接近頂級配置的Gateway筆記本也只有5000多元。
融合而非“零和”
考察全球PC業(yè)發(fā)展歷史，可以發(fā)現(xiàn)，隨著行業(yè)競爭日趨激烈，市場集中度提高，消亡的PC企業(yè)越來越多，但迄今為止真正消亡的PC大品牌屈指可數(shù)。事實上，上述PC巨頭，在大型并購之前，一直在緊盯著對方的品牌，絕不是當(dāng)年的具體市場占有率。
這意味著，PC品牌有著超越運營它的企業(yè)的生命力。而由于以上品牌在產(chǎn)品、技術(shù)或區(qū)域覆蓋上各有特色，因此，PC企業(yè)的雙品牌或多品牌運作，從側(cè)面反映出，全球PC產(chǎn)業(yè)正呈現(xiàn)出一種融合趨勢，企業(yè)之間正在加速學(xué)習(xí)對手，取人之長，補己之短，已經(jīng)出現(xiàn)了我中有你、你中有我的局面。
戴爾公司董事長兼CEO邁克爾·戴爾已經(jīng)強調(diào)了這一點。他說，全球PC產(chǎn)業(yè)的趨勢就是進一步整合，一個公司大規(guī)模收購之后進行多品牌運作，是一種非常有效的方式。他還透露，宏碁收購Gateway之前，戴爾也曾考慮過，以實現(xiàn)品牌化雙品牌運作，但最終沒有付出行動。目前，它正在中國大陸、歐洲等地尋找新機會。
從多品牌競爭角度來看，這一融合趨勢也表明，盡管PC產(chǎn)業(yè)競爭激烈，市場份額越來越集中于上述巨頭手中，但它并非一個“零和”游戲。因為，面對個性消費時代，無論哪家廠商，都還沒有也不太可能建立起一個覆蓋所有區(qū)域與消費人群的單一品牌，并以它所代表的單一的商業(yè)模式一勞永逸地稱雄產(chǎn)業(yè)。
舉例來說，宏碁因為是純品牌運作，在微笑曲線上就更注重研發(fā)與品牌及服務(wù)兩端，從而營造起一種科技與體驗營銷的形象。而Lenovo因為更重視功能整合與營銷，給人一種快速貼近、迎合需求的印象。至于ThinkPad，由于IBM技術(shù)一直光環(huán)閃耀，品質(zhì)讓人服帖。
但是，上述每個品牌與它采取的營銷模式都只能適應(yīng)于特定區(qū)域市場。它們各自都有自己的短板。ThinkPad有點遠(yuǎn)離大眾，Lenovo有點媚俗，宏碁則有點崇洋媚外。多品牌或雙品牌運作則可以讓它們走出自己的樊籬，打通與競爭對手的邊界，因為，表面看，它是分割，而在上述巨頭眼中，多品牌或雙品牌更是一種企業(yè)文化融合與再造的途徑。
在此基礎(chǔ)上，當(dāng)PC企業(yè)乃至整個產(chǎn)業(yè)走向新的同質(zhì)化競爭階段，新的整合將會再次發(fā)生。事實上，全球PC市場依然不斷冒出新生品牌，而目前最大的看點則是，中國臺灣地區(qū)PC代工企業(yè)的品牌化沖動。
