產業冬季正在家電制造業正悄然降臨，家電制造企業如何渡過這個冬天?作為制造業物流的一個主戰場，家電制造企業也許可以考慮同物流行業企業攜手，實現同舟共濟，共渡難關。
要實現風險共擔，首先需要我們家電制造企業及相關物流服務企業，認清當前的問題，找準病根對癥下藥;其次，近年來，家電制造企業紛紛探索自己的物流建設之路，或是主打自營物流、或是物流全部外包，“八仙過海，各顯神通”。因此要實現兩業風險共擔，還需要家電制造企業根據自身的實際情況，探索合身路線。
從昔日“一流三網”的市場鏈改造，到今日的“千日流程再造”，海爾集團——家電制造業的龍頭老大，在自身物流體系建設和與第三方物流的合作上，就有很多值得借鑒的地方。
透視
家電業過冬：渠道瘦身，物流貼膘
本報記者 楊達卿
“國內家電企業物流沒有做得特別理想的，只有誰更搶先地探索合身的專業模式。”海信集團負責物流業務的周冠峰經理對記者說，“部分家電制造企業的物流業務獨立運動，未必適合其他家電企業。海信堅持走合作外包。”
近年國內多家電制造企業為盤活倉儲、運輸等物流資源，減少企業爬坡時的包袱，把物流包袱變為獨立的第三方物流公司，但多數家電制造企業的物流體系建設等仍沒根本改觀。
面對近年整個行業產能逐漸過剩，原材料和人力成本上漲，及人民幣升值帶來的風險，產業冬季正再次襲向中國家電制造業。供應鏈是家電企業在寒流中易受沖擊的軀體。不過，部分先知先覺的企業正一面給容易凍傷的臃肉健身，一面給急需保暖的環節貼秋膘。
寒流，來勢兇猛
在今年的一論壇上TCL集團董事長李東生坦言，“這次冬天肯定不是幾個月就能夠結束。經濟周期的冬天要以年來計算，至少有兩三年。我們會做好積累，為過冬做好準備。”
這讓人想起2003年前后的家電業寒冬。或許對比昨日問題，利于認清今日的病灶和病根。2003年前后的冬天也是企業的惡性混戰，外加原材料漲價等因素造成家電制造業的“溫室”效應，市場生態環境被破壞，飄出“資本外逃”、“企業外嫁”等六月飛雪。
此期家電業仍顯年輕，既需把產品羽箭磨利，即打造產品競爭力;也需把羽箭射出去，即做好渠道營銷。從供應鏈角度看，前者重心在生產物流，后者重心在銷售物流，但此期行業多數還在自營物流里徘徊。
在面對原材料漲價，國家銀根緊縮等風險，2003年的波導、美的、新飛、夏新、奧克斯等紛紛投資造車。在原閉環物流模式下，自營物流對主業家電的服務都沒做精，又想和汽車等產品談多角戀愛。攻市羽箭不是被分解若干飛鏢，而是被分解成一地雞毛，家電分銷渠道建設也深陷被動。這種局面也讓部分家電零售巨頭，得以憑借渠道和配送等優勢翻盤，瓦解了部分家電企業上下游物流協同的可能。這也為今日家電制造業物流留下一些后遺癥。
產業嚴冬正在來臨，不過這是另一種冬季：人們知道喜馬拉雅山那種垂直分布的高原氣候，山下雖是夏花燦爛，山頂卻是冬雪皚皚，實際上我們的產業類似爬高山，目前已爬近頂端雪峰，這是民族家電必經的階段性考驗。
看看上半年國內家電行業銷售業績，可見民族家電業正向山巔攀緣。據統計上半年，家電行業主營業務收入達1481億元，同比增長18.72%，凈利潤同比增長67.32%。山巔雪峰也將出現。上半年旺銷一靠奧運推手，二靠降低庫存等成本。而奧運效應最多維持三年，家電制造企業打出供應鏈流程的集約化連環拳，只是在降低庫存等環節上壓縮成本，這不過是被動適應供應鏈競爭而做的蹲馬步基本功，但長期蹲下去若無集約化，專業化鏈條支撐，也許類似蹲馬桶。
寒流已在涌動，部分家電企業供應鏈上的軟肋或許已在寒氣中瑟瑟發抖：
其一，物流信息化軟肋，現代物流首先是信息化的神經脈絡的通連，但面對開放市場的挑戰，中國家電制造企業信息化神經被企業割據的部門職能，割離的物流環節，使供應鏈神經麻木，難以建立敏捷物流和協同反應。一業內人士對記者說，目前國內大型家電企業多數實施了ERP項目，但50%以上企業主攻銷售系統，對采購等上下游的信息化疏通不夠，信息孤島依然存在。
其二，物流一體化軟肋，全球一體化的市場環境下，全球采購、全球生產、全球流通對大型家電制造企業的一個最大考驗就是供應鏈是否體系化、一體化。但國內家電生產企業只重銷售物流，上下游銜接不緊。家電物流隨渠道的多樣而臃雜：電器專營店46.2%，百貨商場20.1%，家電連鎖17.8%，品牌專賣11.6%，綜合連鎖0.3%，其他4%;另外，即使體系化建設也多圍繞產品線，而缺乏整體的采購、生產、流通渠道的集約化建設。
其三，物流標準化軟肋，實際上影響中國家電制造業一個重要方面也是物流標準化，這包括物流包裝標準，物流信息標準等等。缺乏行業標準的中國家電物流已經走上全球競爭的軌道上，若再無標準保駕難免受國際貿易寒流襲擊感冒。
速滑，還是冬泳
對于智慧的企業，嚴冬考驗也許更能換得洗禮中的成熟。國內家電制造企業，不同的物流腿腳已走出不同的出路：有一類家電企業穿上了溜冰鞋，準備一次特別的速滑;還有一類家電企業穿上了游泳蹼，準備一次漫長的冬泳。而家電制造企業與物流企業的風險共擔將殊途同歸。
瘦身——依靠速滑
以海信和TCL為代表的家電制造企業，給物流穿上溜冰鞋——物流基本都外包給第三方物流企業，建設渠道身上的贅肉，家電企業只把供應鏈這個鞋帶緊緊扎好。怎么跑看就第三方物流公司。該模式對家電制造企業來說，能給最大程度地給流通渠道建設中的物流成本瘦身。
“海信集團自從在2002年開展第三方物流招標后，與中海、中遠物流等物流企業建立廣泛合作。”海信集團周冠峰經理對記者說，“2003年，海信與中遠簽定了10年的戰略合作。”合作分解了海信的物流包袱，使其庫存降低了10%，海信可輕裝投入到生產研發等核心領域，也避免了在物流上的額外投資。合作也為中遠物流提供了更大發展空間，中遠接管了海信空調山東的倉庫，并逐步接管海信全國的中轉庫，為海信空調提供產品下線后的包裝、干線運輸、庫存、分揀、標簽、二次配送等全程銷售物流服務。中遠每年為其配送300萬臺家電，約占海信總產量60%，中遠因此每年約創收2億元人民幣。
TCL集團也是穿溜冰鞋的。不同的是TCL集團成立了類似第四方物流服務公司的速必達物流有限公司，并承載TCL在國內產品分銷物流。速必達公司總經理熊晶告訴記者，“目前，TCL集團在國內160億產成品的物流由速必達做。但速必達沒有一輛自有車輛，也沒有一個自有倉庫。我們只是運用SPD物流信息管理系統，對物流服務商動態監督考核。2008年1-8月份，速必達為TCL節省物流費用逾996萬元，物流成本降低了5.17%。”而速必達實際只是TCL物流服務方案的設計者和物流服務的監督者，類似給第三方物流拴的鞋帶。
溜冰鞋式的物流協同，雖減輕家電企業包袱。但溜冰鞋式的模式同樣也有一些問題：因目前外包多半還只服務部分產品線，或僅給供應鏈的某一環節服務，實際上在協調上下游很多時候只是擦肩而過，集成式物流管理上的發揮空間還很有限。
作為溜冰鞋的部分物流企業，也因網絡和服務能力等問題成為制約家電企業市場開拓的小鞋。熊晶告訴記者“TCL曾和國內某大型物流企業合作，但由于其海外網絡不健全，服務靈活性差，影響了我們還是海外市場開拓步伐。”
貼膘——學會冬泳
以海爾和長虹為代表的企業，則是讓物流穿上游泳蹼——進行冬泳，企業的物流相當一部分由旗下的專業物流公司設計服務方案，同時參與物流服務的執行。其專業物流公司要深入市場，就要迎接高油價，人力成本等物流市場寒流。家電企業要實現“兩業”的協同，就不得不給物流公司貼秋膘。
這貼膘首先貼的是服務模式。海爾集團早在1999年給自己的物流業務量身定制了一套“一流三網”的現代物流泳衣：“一流”是以訂單信息流為中心;“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。“三網”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
海爾物流林輝經理告訴記者“這套物流體系把原來滯壓物降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少了67%;讓海爾制造實現了按訂單生產;實現了JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程;開拓了全球化營銷網絡。”但業內人士對記者指出，目前，海爾物流在全國可調配車輛已達1700多輛，龐大的車隊承受高油價等費用成本。
和海爾類似的家電制造企業，也許有更大的難以之隱：作為獨立的物流公司要發展要壯大，不單單要服務母公司，還要服務社會物流，這時往往會和其他子公司產生利益博弈。子物流公司往往是總公司的一雙游泳蹼，難以享用或整合集團公司的物流資源。
“工業倉庫和專業物流分配和利用上也有分歧。”對制造企業來說，一些倉庫可能是閑置的雜貨庫，但作為硬資產也可旱澇保收。倉儲成了小利益的蓄水池，其中陳舊的貨架，老朽的叉車在這蓄水池里，似乎能長成一棵棵喜人的搖錢樹，其實可能是一根根雞肋。陳舊的閉環物流體系類似一根根麻繩，把那些雞肋編成諾大的雞肋森林。制造企業很容易在這個作繭自縛的森林里迷失。
不過，貼秋膘上似乎還不止于此。要想物流企業吃得更肥些，就需向物流業上下游延伸。2008年5月，海爾一改往日依賴國美、蘇寧的軟面孔，透露控股家電零售企業日日順電器——海爾集團在國內三、四級市場擴大品牌銷售的主要渠道，目前在全國有1000多家連鎖店。而另一位家電巨頭長虹去年創建樂家易，格蘭仕今年則要在全國開800家旗艦店和3000家形象店……制造業擺脫零售業的依賴，意在供應鏈上掌握自主性，必然給物流子公司帶來肥美蛋糕。
當然，有時“海爾們”在鞭長莫及的區域也會穿溜冰鞋，把物流業務分包。
重塑，供應流程
面對冬天，或外包業務實現速跑，或者內建公司冬泳，企業都在不同限度地調動物流業與制造業的合作。作為物流服務的一個主戰場，家電企業能否更深層次地釋放物流潛能，是影響制造業與物流業風險共擔、聯動發展的一個關鍵。而在深化物流潛能釋放與合作上，海爾集團正在給我們展示一個新的探索。
9月初，海爾集團再次向公司發出通知指出，集團將在今年9月-10月份取消集團商流部(注：1999年，海爾集團首席執行官張瑞敏按照“模擬市場鏈”流程再造，將職能型組織轉變成為流程型工作組織，組建了海外推進本部、物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部四大部門，把以前內部分列的采購、生產、物流、銷售等資源分別整合，建立了供、產、銷三大體系，塑造了一個高效統一的供應鏈流程)
這種模式似乎已讓張瑞敏越來越不滿意：從2007年4月開始，海爾集團的產品研發、生產制造、物流部門、資金流部門等，幾乎所有流程全體起立并分別組建“再造委員會”，重新開始一場新的流程再造——“千日流程再造”。原來，在產品品種不多情況下，產供銷一體化的模式適應了當時供應鏈需求，但今日的海爾已成為中國最大的家電制造企業，產品覆蓋多個領域。
而以前的每個產品線產供銷一體化的模式，實際上銷售和物流以服務設計生產為主，無論產品設計是否與顧客需求脫節，每個產品都要搭建一個供應鏈。而且產品產出后，即運給工貿企業及代理商等，實際造成工貿企業和代理商等方面庫存積壓。
這種模式頗類似計劃經濟下計劃指令生產，與以顧客為導向物流模式南轅北轍。通過代理商等制造出井噴式銷售業績，類似虛假的人造噴泉——看著財源滾滾，實際打水花，每個產品線的自成體系實際造成規模效應不佳。市場經濟的供應鏈模式應以消費者為導向，產品要像山泉般順勢流入消費者手中，財源也水到渠成地流回企業。作為管理者的張瑞敏，高高坐在人造噴泉組成的流程上，與坐在山泉自然流淌的金河上的感覺會截然不同。
據悉，千日流程再造目前已經完成一半，在供(采購)、產(制造)、銷(銷售)三個環節中。目前僅有40多個銷售公司的商流部剛剛行動。張瑞敏表示，“1000天實現流程系統創新，完成2000到2500個流程的構建。整個信息化要變成一個體系來做，做到產銷協同。這場信息化革命，實際上要產生一條管理的流水線。比競爭對手更快地為用戶提供更滿意的產品。”
在原有流程上，海爾集團瘦身健體。“這種流程再造，使得供應鏈集中度更高，更直接面對消費者，可能會挑戰物流服務商的服務能力和靈活性，但必然給物流企業提供深入的合作空間。”中遠物流一負責人對記者說。早在2004年，中遠集團和海爾集團簽署了“戰略合作協議” 。中遠集團總裁魏家福表示，“海爾到哪兒，我們到哪兒!”，并想張瑞敏送詩：“海爾是海，中遠有緣。攜手并進，搏擊萬年”。在國際市場風浪中，相信攜手共進的中國制造與中國物流會越做越大。