國內零售企業的迅速擴張和外資零售巨頭的進入，使我國零售業市場的競爭日趨白熱化。面對競爭，各大零售企業在商品質量、價格及售后服務等方面窮盡方法吸引顧客，降低物流成本已經成為零售企業追求的“第三利潤源”。
以連鎖超市為代表的零售企業，通過統一采購、統一配送、統一經營、統一定價、統一結算的方式整合供應鏈條，加強供應鏈的保障能力，快速響應客戶的需要。毫不夸張地說，圍繞倉儲中心開展的物流配送是連鎖經營價值鏈上降低物流成本、產生增值的關鍵環節，是提升連鎖超市核心競爭力的關鍵。
規劃設計第一步
當前，不少連鎖超市企業，無論是國內的京客隆、超市發、華聯，還是外資的沃爾瑪，都在大興土木，改建或擴建自己的倉儲配送中心。對供應鏈實施精細化管理，倉儲配送中心的地位越發受到關注。
作為將“第三方物流”引入我國的資深物流專家許勝余，多年來一直從事零售業的配送物流研究。他認為，配送是按照客戶的訂貨需求，在物流據點進行分貨、配貨作業，并將配好的商品送交收貨人。它向我們展示是一體化的物流和供應鏈管理。
越來越多的連鎖超市的經營者們已經認識到，運作良好的倉儲配送中心可以加速商品流轉、減少商品損耗、降低流通費用水平，使各分店降低庫存甚至是“零庫存”。此外，由于配送中心統一進貨，不僅降低了商品價格，而且也保證了商品的質量，更重要是可以降低采購成本。
在策劃倉儲配送中心時，應著重研究物流系統的流程設計。要求各個環節互相配合，使物流的全過程處在一個均衡、協調的系統之中。但是，建設大型連鎖超市的倉儲配送中心是一項龐大的系統工程，它的規劃設計需要考慮諸多方面的，而配送中心的定位尤為重要。
上海華聯配送實業有限公司張平生認為，規劃配送中心，必須要弄清楚定位，配送中心的服務對象是誰?大型連鎖超市經營范圍跨多個行業、多個地區、多個品種;究竟是綜合連鎖超市，還是專業連鎖超市，是食品類的、醫藥類的還是家電類的、建材類、家具類的;是地區性的、還是全國性的、國際性的等等問題，都是在規劃時必須考慮的。
張平生告訴記者，上海百聯配送有限公司在規劃設計配送中心時，定位于專做賣場。從2006年的1.2萬平米到現在的近5萬平米;從最初只為GMS提供配送服務，到為GMS、LCH、家樂福等賣場服務。百聯最初的科學定位，對其配送服務的擴大升級功不可沒。
除此之外，服務范圍、配送流程優化、配送中心的設施設備及人才隊伍的選擇與組建，都是在策劃建立配送中心(公司)都必須考慮的問題。
緊緊銜接上下游
作為現代物流方式和優化銷售體制的配送中心，它把收貨驗貨、儲存保管、裝卸搬運、揀選、分揀、流通加工、配送、結算和信息處理，甚至是包括訂貨等作業有機結合起來，形成多功能、一體化和全方面的供貨樞紐。
在流通領域實施一體化物注的過程中人們越來越認識到：供應商(生產企業)、配送中心和零售商三者之間的協調問題是至關重要的。從世界各國連鎖超市的成功經驗來看，連鎖經營方式之所以能產生高效率、高效益，就在于連鎖超市實行的是統一采購、紡一配送。通過對商品的集中保管、按需配貨、統一配送，實現了物流“最小環節、最短運距、最低費用和最高效率。”
配送中心處在供應商(生產企業)和零售商的中間，是多功能、集約化和低成本的供貨樞紐，配送中心的功能是否完善、運轉是否高效，也成為連鎖超市對供應鏈精益化管理的關鍵所在。
通過對物流量的精細分析，優化配送中心的作業區和商品布置，從而大幅提高配送中心的儲存能務和揀貨效率;合理配置和使用裝卸搬運設備，通過貨物集裝單元化，作業條碼化，提高裝卸效率;通過降低揀貨作業的差錯率，減少逆向物流成本，都是配送中心與上下游企業建立良好的倉儲和配送協同的重要環節。
那么如何讓配送中心成為多功能、一體化、全方面的供貨樞紐，保證零售鏈條運作效率?
記者在采訪了國內多家連鎖超市發現，絕大多數的連鎖超市的配送中心未根據商品的體積和形狀合理設計和訂制的立體貨柜，幾乎都是清一色的五層或七層。這種統一的立體貨柜樣式無疑會降低配送中心的空間利用率。如果將根據超市經營商品的品種，在立體貨柜總體高度不變的條件下，完全可以做成9層甚至是10層的貨柜，提高貨柜的使用效率，也就提高了配送中心的空間利用率。
一位專家給記者講了這樣一個案例。一次他受國內一家大型連鎖超市的委托，為其規劃倉儲配送中心的作業區和商品布置。最初該超市的配送倉庫設計較為傳統，分為進口、存貨區、出庫待檢加工區及出口幾個部分。但仔細分析該超市商品的銷售情況(物流量)發現，配送中心的作業區和商品布置不夠科學甚至有些混亂，僅僅按照商品的品種和類型分類擺放，并沒有根據商品的出貨率(物流量)來合理安排作業區和和商品布置，無形中延長了揀貨程序時間和商品配送時間，降低了配送中心的揀貨效率，也使配送設備、設施的使用效率大大折扣，進而增加了配送成本。
在他的建議下，配送中心根據歷年來的商品銷售情況，將存貨區根據商品出貨率為了A、B、C三個區域，出貨率較高的商品離出口最近，依次類推。當有配送任務時，裝卸人員和車輛就可少走“冤枉路”。
對此，許勝余表示，提高配送中心的空間使用率、優化作業區和商品布局，是零售業供應鏈上的兩個細小的環節。當前的供應鏈管理，要求供應鏈的各個環節的活動都是同步進行的。因此，庫存管理策略應打破傳統的各自為政的庫存管理模式，體現供應管理的一體化思想，適應市場的需求。
連鎖超市應運用EDI技術，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應商(生產企業)，把“超市公司補貨”變為“供應商(生產企業)補貨”，即存供應商(生產企業)管理庫存。配送中心的自動補貨系統，把供應商(生產企業)、配送中心、零售商的產、供、銷三者組成網絡和集成供應鏈管理系統。
許勝余告訴告訴記者，這種庫存管理方式強調雙方同時參與，共同制定存計劃，使供應鏈中的每個庫存管理者都從之間的協調性考慮，保持供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預測保持一致，從而消除了牛鞭效應。