物流控制是機械加工企業最基礎的控制，被稱為第三利潤的源泉。所謂物流管理，即為滿足消費者需要而進行的從起點到終點的原­材料、中間庫存、最后產品和相關信息有效流動的計劃，實施和控制的過程，它使物流費用通過合理的計劃、實施和控制達到最小化，從而使產品售價相對降低，提高企業的競爭能力。因此，物流就是物資的流動、流向、數量及時間，物流有流動和靜態的，單獨的物資管理不能叫物流，只有和計劃結合起來和組織調度結合起來，才能具備物流的定義。機械加工企業的物流分為兩種形式：主要物流和相關物流，主要物流是轉變原­材料的物理或化學形態，實現產品增值為的目的;相關物流則是支流，是為其服務的。 
　　企業內部物流控制主要表現在兩個方面，生產現場控制和庫存控制。
　　一、ERP系統與企業生產現場的控制
　　生產現場的控制是物流控制的主要部分，ERP使生產現場管理達到降低制造成本，提高經­濟效益的目的。生產過程是通過勞動創造新的使用價值的過程，要消耗一定的人力、物力和財力，ERP系統通過核心的“供需”關系在生產制造過程中每個環節上精打細算，控制各種消耗，做到人盡其材、物盡其用。對于加工企業來說，每道工序都存在“進、銷、存”，通過數量和時間控制，使生產單位不能過早、過多地領取材料、零件，不過早、過多地生產產品，采購不過早、過多地入庫，減少零件積壓、減少多余的裝卸搬運存儲，從源頭上解決現場混亂的問題。督促操作者精心操作，減少廢品和工具的正常消耗，降低成本，使生產現場變成經­濟核算的現場。生產有三忌：一忌猛干一陣，把零件堆成“山”，二忌好干的多干，不好干的不想干，三忌追求噸位、工時、產值。犯了這三忌，就會使生產陷入生產成本高、質量下降、生產干干停停的惡性循­環。零件生產不配套是最大的浪費，不配套就是多余，就是浪費，就是積壓，積壓會造成物流的通道狹窄­，資金的周轉延緩，成本大量增加。ERP系統通過“批次”的概念，以極具個性的訂單平衡方式，進行產品品種、數量、工時、負荷的全面平衡，進行成批生產間隔期、生產循­環期的合理界定，使生產投入的品種具有成套性，批量具有合理性和經­濟性。談到這里，大家可能搖頭說只聽說過MRP相關需求，沒聽說過LRP批次需求，相關需求是在訂單確定后出現的，而批次需求則是把相關需求批量化，整理為所謂的經­濟批量。經­濟批量可能大家都熟悉這個公式EOQ =√2US/IC(件)，其中：U為年需求量(件)，S為每次訂貨費(元/次)，I為年保管費占年平均庫存值的百分數(%)，C為物料單價(元)。從公式看出經­濟批量，需要三個參數都已知后，才能計算出結果。如果是這樣，必須計劃先確定下來，才能確定經­濟批量，而且隨著三個參數的變化，經­濟批量也在變化。很顯然的問題現在是市場經­濟，不是計劃經­濟，訂單和計劃都不能確定，或者確定的訂單都不是經­濟批量怎么辦?穩妥的做法是確定相對經­濟批量，尋找最佳結合點。最佳批量的相關計劃也只能是在已知的訂單數量的情況下尋找。因此，在市場經­濟中，訂單不確定的情況下，經­濟批量是相對的，是有條件的，是動態變化的。正如在100之內80是經­濟批量，如果產量上升到10000很可能9000是最佳點一樣。
　　使用ERP系統可以建立正常的生產秩序，確保均衡有節奏的生產。在大量流水線和成批生產中，必需講究生產的均衡、節奏，徹底消除忽高忽低的設備負荷，保證各條加工生產線，裝配線的產品品種、產量工時、設備負荷的全面均衡，無論是毛坯車間、加工車間還是裝配車間都是本單位最終的產品生產線或裝配線，要使其負荷波動趨于“零”，特別是成品裝配流水線。在零部件的加工或采購中，有的周期長，有的周期短，ERP系統會根據參數做到長線的早安排，短線的晚安排。實際影響生產加工或裝配的是不按時到位的物料，要抓好這些關鍵物料的落實。在制品是必要的，但決不能靠大量的在制品來確保流水線的連續、生產的均衡，這是掩蓋矛盾的做法。
　　組織均衡有節奏的生產的關鍵是通過ERP系統做好精確計劃的編制、計劃的綜合平衡和生產準備工作，組織好外購件、材料、毛坯等按質量準時的供應，組織好加工工序、檢驗工序、運輸工序的均衡協­調，使各種物料運輸都按物流要求準時進行。徹底消除無效勞動，現場存在的無效勞動通常有以下幾種情況：生產計劃中的無效勞動，也就是說生產計劃從根本上就排有無效勞動和浪費。在制訂生產計劃和進行勞動組織的過程中，必須使生產工人的工時與設備的臺時都得到有效的利用，使生產的產品品種數量、工時設備負荷都實現均衡。還要注意在實際生產過程中往往強調了結果的均衡，忽視過程，因而常出現一些工種加班加點，而另一些工種停工的無效勞動。過程、細節的均衡(也叫結構上的均衡)也很重要。ERP系統的批次需求計劃在這方面問題的處理極具優勢。
　　二、ERP系統與滾動計劃
　　滾動計劃的編制是許多企業采取的方式，其基本特點是以計劃期間的整數倍數為時間，連續不斷地向前滾動處理生產任務。最典型的說法是嘴里嚼著、手里拿著、鍋里看著。時間越近，計劃越清晰、準確，時間越長，計劃越粗略。計劃期間和發放時間具體采用月、旬，還是周、日為單位，關鍵要看以下幾個方面因素的影響。產品生產周期的長短;編制計劃手段是否高效;插單情況多少;產品市場需求等。如果產品的生產周期較短，需求量大，可能采取的滾動計劃時間要短一些;如果編制計劃的水平較高，工具較為科學，比如應用了ERP系統，編制計劃快捷，同樣采取的時間要短一些;如果插單較多，經­常需要調整計劃，也可以時間短些。
　　實施滾動計劃采取的時間長短，并沒有具體的原­則性要求。發放的次數太多、太頻繁，給人朝令夕改的感覺，不利于生產組織和提高效率，容易產生浪費。發放周期太長，以不變應萬變又遠遠跟不上市場形勢。所以尋找一個最佳的時間周期仍是人們需要探討的問題。
　　應用ERP系統后，隨著時間的推進、數據的準確、管理手段的加強、管理水平的提高，生產周期可以被不斷的壓縮，在生產周期內的插單被視為正常的接單。從某種意義上來說，ERP系統解決插單問題是通過縮短產品生產周期實現的，視插單為“合理、合法”。
　　計劃的發放周期、考核周期、統計周期并非一定要和傳統的會計期間相吻合，每天都有大量的工單開工、完工，要順其自然，逐月結算，生產就會綿延不斷地沿著時間坐標進行。
　　三、ERP系統與周計劃
　　對于以接訂單生產方式的機械加工企業，周計劃是一種較為合理的解決辦法，周計劃的實施有如下優點：
　　1、企業普遍采用5天工作制，周計劃可已確定五天的工作量，特別對于流水線組裝成品來說更為可貴，如果5天完不成，可利用假日時間做機動。還可以利用每周一的例會，總結上周的工作完成情況，布置下周任務，效果很好。
　　2、周作業計劃介于月計劃和日進度計劃之間，可操作性很強。月計劃時間較長，對于瞬息萬變的市場來說，捕捉信息較粗，需要對計劃進行多次調整和修改，最后面目全非。無論從檢查和考核上都有較大難度。日進度計劃精細，編制和考核的工作量非常大，而且日進度計劃一旦修改，整個全局都要受到影響，執行的余地過小，顯得僵化、不靈活。可以把周作為時間單位，提前進行平衡，滾動處理。比如本周執行的是最為精密的周計劃，根據本周末的預計庫存可以綜合平衡下周計劃，以此類推。需要注意的是這種方式對于連續生產、年度計劃變化不大、生產品種較少的情況下是非常適用的，對于多品種、小批量、市場需求不穩定、經­常插單的企業則需要隨時作以調整。
　　3、對于機械加工企業而言，裝配計劃一旦確定，相關的零部件需求也就確定，完全可以利用ERP系統編制出切實可行的周計劃，并將周計劃融入月計劃和日進度計劃之間，在月計劃的框架內，盯住日進度計劃，但是用周計劃考核。對于訂單來說，是連續向前滾動的，每個訂單、加工工單什么時間開始，什么時間完工都是在編制工單的時候就定下來，用周計劃的方式再將其提取出來，以作督促檢查之用。
　　4、另外還要談一下ERP與生產準備的控制。生產準備就是主導產品生產前的準備階段，也是生產現場控制的一部分，包括工藝圖紙等技術資料的準備階段，也包括工裝模具、低值易耗、輔助材料、五金刀具、工位器具、備品備件甚至設備、廠房等的準備階段，這些與生產主導產品密切相關的物資的需求，ERP系統中統稱作相關需求，完全可以通過建立產品BOM進行計劃運作和管控。對于機械加工企業來說，如果為生產主導產品，而進行一些工裝模具的重復生產，就可以把這些工裝模具作為主導產品的相關零部件來對待，有制作周期和批量，當然這些工裝模具的特點是實物形態并不轉化到主導產品中，而是通過價值的形式轉移的，是為生產主導產品服務的。只要和主導產品有關聯，就絲毫不影響其納入主導產品的BOM，來進行量的控制。生產準備的充分與否是直接影響后續生產順利的關鍵，我們都普遍認為，生產存在瓶頸，需要的是對這個瓶頸提前做出反應，現實的問題往往是不能及時發現這個瓶頸，什么是瓶頸?制約生產能力的就是瓶頸，它很可能是一個簡單的零部件，加工也不復雜，但對于流水線生產來說，到最后，它就成為開線裝配的瓶頸。所以生產準備階段，一定要把所有的問題考慮周全，這個周全當然還是建立在ERP系統的支持之上。
　　有許多企業在原­材物料的控制上采用配料制或領料制或兩種方式相結合，配料制和領料制是兩種生產過程中的物流方式，是需求拉­動和推動的區別，具體采用那種方式取決于管理者控制能力，如果管理者需要對車間的現場采取主動控制，就采取配料制，否則采取領料制。不管是何種方式，ERP系統完全可以通過操作者的權限控制物流的流向。
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