馬錦冬 　　時下行業里一個燙手的話題是:如何從整體上提高供應鏈的效率，把供應鏈從“成本中心”轉換到“利潤中心”。其實，供應鏈部門就是個成本中心，關鍵是要把成本控制得更低、更有效、更集成。如果一定要說利潤的話，減少了成本換個角度來看也就是獲取了利潤。
　　“供應鏈”的含義很廣，包括從計劃、采購、物流(包括進出口、配送、倉儲)，到客戶服務等，覆蓋“order to cash(從訂單到貨款)”的方方面面，試圖提高每個環節的效率來提高總體效率的努力是徒勞的，因為供應鏈這張縱橫交錯的網是由具有沖突目標的不同節點(組織部門)交織在一起的。這對尋求特定供應鏈解決方案的企業來說，無疑提出了巨大的挑戰。
　　目前能夠看到的許多企業里，最常見的供應鏈環節--采購、物流和計劃這三個部門是獨立的，它們有各自的目標和利益。如果它們能夠被整合在一起處于一個供應鏈部門之下，整體供應鏈成本的集成和降低是可行的，但也不免要犧牲其中個別部門的利益。同時，由此節約下來的成本如何分配也是個值得思考的問題。正所謂“按下葫蘆翹起瓢”，關鍵是怎么合理擺放所有的葫蘆。
　　以物流中的配送環節為例，配送戰略大體上分為3種:第一種是保證庫存的傳統配送戰略；第二種是直接運輸戰略；第三種是直接轉運(cross-docking)戰略，每一種戰略都有難以調和的矛盾。采用第一種庫存戰略的話，能夠降低內向成本，客戶服務水平會比較高，但庫存成本就比較大；第二種直接運輸戰略的好處在于免去了倉庫成本，且提高了有關客戶服務的反應靈敏度，缺點在于風險的分擔效應降低、經銷商的運輸成本及難度會大幅上升(因為要派小的車輛到更多的地方)；第三種直接轉運戰略最成熟的運用者是沃爾瑪，在此系統中，倉庫成為協調者、而非儲存者，這種模式需要巨大的啟動投資，倉庫管理的難度也相當大。
　　“不良循環”之由來
　　通常情況下，企業只是把物流中一兩個基礎的環節外包給第三方物流公司，大約有90%的企業選擇“運輸外包”，60%-70%的企業選擇“運輸和倉儲管理外包”。涉及到采購、計劃、客戶服務等重要的供應鏈環節則基本上不會外包，因為這些環節關系到企業的競爭力，如果在不成熟的條件下選擇外包的話，企業很難承擔可能的風險。盡管有第三方物流公司提出能夠提供供應鏈的Total Solution(全套解決方案)，但他們在人才、經驗、資源方面都不太充分，普遍運作的供應鏈服務也只是停留在運輸和倉儲方面，邁開第一步難度很高，因此跟客戶難以在一個平臺上對話，這有點類似于不良循環。
　　有些物流公司提出，自己為企業提供的供應鏈服務不僅是“消耗成本”，更是“創造價值”，即有效的物流能夠促進銷售。問題在于它涉及的環節是最基礎的，其優化效果是有限的，體現不出整體效應，就好比武打書里的劍陣，若沒有形成劍陣，威力就無法體現到極致。又考慮到這種貢獻很難量化，其重要性就更是難以體現，也難怪企業在考慮降低物流成本時，往往首先想到的是讓第三方物流公司降低價格。
　　“自上而下”才能贏
　　企業在物流上的提高絕非一朝一夕之功，3-5年是物流改善的周期，改善過程很可能是“退一步、進兩步”的短期內效果不明顯，而企業眼下越來越有注重短期利益的趨勢，跨國公司區域CEO一般有1-3年的target(目標)，于是指望區域高管們破釜沉舟地推行全面的供應鏈改革往往成為某種奢望。
　　另一方面，物流屬于supporting(支持性)部門，這種觀念短時期內還很難被打破，銷售和財務部永遠是最被重視的，物流部是配合銷售、財務等部門來達到銷售利潤目標的，而物流的改善需要這些部門的配合，以這樣的立場，如果沒有高層的決心和推動，物流部很難以一己之力做出改變，其中涉及太多的風險。