編者按：《對話》欄目已經刊登了四期了，每期，我們都在尋求一個新的領域，針對企業，針對社會，視角遍及各個層面，這些針對不同的領域的不同的認知，不斷地擊碰出獲益良多的思想火花，在海星十八年慶典的日子里，要感謝曾經參加和將要參加的每一位嘉賓，是你們，給了大家實踐思索、觀點碰橦、沉靜思路的平臺，新的一年里，我們會更加努力，做高端訪問的里程碑。
本期，我們邀請到了西北大學經濟管理學院的教授肖國強老師，和在醫藥行業馳騁多年的資深業內人士丁美海，以及海星同瑞藥業的副總經理史林奎先生共同探討醫藥行業的相關話題，文中，三位對醫藥大物流這一領域進行了有力的觀點碰觸，并對其運作模式進行了有見地的探討，希望可以給醫藥行業的同仁一些借鑒。
 
肖國強：西北大學教授，先后主講過《市場營銷學》、《國際市場營銷》、《消費心理學》、《廣告學》、《市場營銷》等工商管理類骨干課程，1996年至今一直承擔著MBA《營銷管理》教學工作。現為本科生、MBA主講《市場營銷》。
丁美海：西安安得藥業有限責任公司董事長兼總經理，制藥高級工程師，工商管理碩士（MBA）,曾兼任西北大學管理學院MBA指導老師；1994年----1998年任安康正大制藥有限公司董事、副總經理，先后分管生產技術、質量、新藥研究、銷售等；1998----2000年任西安東盛集團董事常務副總裁兼西安東盛藥業股份有限公司董事總經理；2002年創辦西安安得藥業有限責任公司。
史林奎：高級會計師，工商管理碩士，曾就職于國有大中型企業十幾年，擔任黨委委員、副總經理兼總會計師。后進入一家以制藥為主業的民營高科技企業集團，擔任財務總監和副總經理兼銷售公司總經理。于2004年初加盟西安海星集團，擔任集團財務管理部長，現任海星同瑞藥業公司副總經理。
 
——關于西部醫藥營銷大物流模式的探討
演變——醫藥物流企業一枝獨秀
史林奎：我國醫藥流通體制經過了三個階段的演變。第一個階段是國家統購包銷階段。在計劃經濟時期國家對醫藥流通體制采取由制藥廠生產、中央醫藥一級采購供應站收購，省區醫藥二級采購供應站調撥，地縣醫藥公司批發，最后進入醫院和零售藥店渠道銷售。這種體制經過幾十年的實踐，由于產銷層次太多，在一定程度上阻礙了新藥品的上市和推廣。隨著改革開放以后，這種模式逐漸被打破，特別是醫藥一、二、三級采購供應體制被簡化，零售藥點和醫院成為制藥企業追逐的市場目標。第二階段是醫藥制造企業自建銷售渠道階段。制藥企業為了直接控制醫療機構和零售終端，派生出藥廠自己建立營銷渠道，在各省、各地建立分公司或辦事處，派出自己的營銷隊伍，作社區推廣，做終端促銷。經過幾年的運作，制藥企業的銷售網絡和配送渠道逐漸形成，但這種模式無形地加大了醫藥制造企業的營銷費用和物流成本。第三階段是醫藥物流階段。制藥企業在重點進行品牌宣傳、社區推廣、終端促銷的同時，對醫藥物流配送速度和配送成本提出了更高的要求，這就產生了類似于國美電器和蘇寧電器等性質的的醫藥物流快速批發的市場需求。內地和市場發達地區早已有這種業態，全國比較有名的湖北九州通集團、安徽華源醫藥，成都地區的西部醫藥和科倫醫貿、河北的邢臺萬邦和東盛英華等這些企業都在做醫藥大物流、大批發，把原來由廠家來做的各省的網絡代理業務承接下來，擔當起藥品從生產環節到零售終端和醫療機構的貨物轉移職能，這就減少了一級、二級、三級批發環節，縮短了藥品在途時間。誰能把這一網絡建立得很全面，也就是說誰能夠在最短的時間內很快的配送到醫院、診所以及零售終端，那么誰的醫藥物流業態就是成功的，如果這一網絡建立的不夠嚴密、快捷，就無法做大，甚至銷聲匿跡。
陜西的醫藥市場現狀不如沿海發達地區，這一業態還剛剛起步。由于原來的省級醫藥公司和省級藥材公司以及各地區醫藥采購供應站經營不景氣，于是，漢城路出現了許多小的醫藥貿易公司，其利潤主要來自于代理費用，據統計，陜西省70%——80%的醫藥銷售份額由幾百個醫藥批發商來瓜分，因此這就決定了這些企業普遍做得很小，無法做成一個龍頭企業，這種現狀就出現了兩種矛盾，一種矛盾是下游的經銷商、下游的藥店、外地的醫藥公司和診所醫院需要的產品要和幾十家上百家的醫藥批發公司打交道，增加了時間和人力、物力成本。另一種矛盾是作為上游供應商和廠家來講，選擇代理商考慮兩個條件：第一是資金實力雄厚，能保證貨款安全；第二是分銷功能很強，保證完成市場目標。由于受托代理的醫藥公司規模很小，資金實力不夠，而每個廠家的營銷方案都想作到現款結算，但是這樣的小醫藥公司的實力就不足以做到這一點，廠家的貨款得不到安全保證，貨款的回籠速度就跟不上，而且其營銷網絡的不健全影響到其分銷功能很有限，這種分銷功能不一定能夠滿足藥廠操作市場的實際需求。目前陜西醫藥市場就是處于這種上下游市場不受歡迎的尷尬境地。
 
丁美海：我同意史老師的觀點，陜西的醫藥資源比較分散，目前醫藥商業公司各自為政，特別是在漢城路區域的商業公司，他們的經營是一種“守株待兔”的模式，沒有主動地走出去營銷。從現代營銷來講，應該有自己的營銷組合，制定自己的營銷策略。漢城路的很多公司僅僅是就產品而產品，沒有做深入研究，而是簡單的就貨賣貨，國家對醫藥行業的宏觀政策出臺以后，對這一地區的沖擊非常大，特別是在今年“兩會”以后，可以看到漢城路已經有十幾家醫藥門店趨于倒閉，這主要是因為這些醫藥門店規模小、分銷能力差。醫藥公司必須要走出西安走出陜西，變“守株待兔”銷售為主動營銷。像史總說的九州通，在北京、新疆等地都建有自己的二級分公司，其策略是和工廠以及商業結成聯盟，形成了自己的供應和銷售鏈。
目前，我國藥品生產企業有四千多家，真正有自己完善銷售網絡的企業不到六百家，剩下的三千多家都是要依賴于傳統的醫藥經銷模式，也就是一級批發、二級批發，由此派生出新的模式——招商，但是招商之后的深度服務、后期的跟進服務并不到位，使很多小的廠家依賴大的物流公司，這也存在新的問題：如貨款安全性、后期的市場保護、中間渠道保護、區域之間價格統一性等。由此會導致在不同的區域之間會有“竄貨”現象，這是由于各個區域之間價格差異形成的，所以在這種情況下，商業物流要想做大做強一是要“商商聯合”做自己的銷售渠道，另一方面要“工商聯合”建立自己的供應鏈。當然不要把大物流做成大儲運。
窘境與機遇——醫藥物流企業商機無限
丁美海：現在形容醫藥商業公司叫做三明治中間的熱狗，受兩方面的壓迫，第一壓迫是上游工廠壓迫，工廠要抬高貨品的價格，還要先款后貨；第二是醫院夾擊，壓貨款壓價格，貨款沉淀時間長，醫藥公司毛利率很低，舉步艱難。
醫藥商業公司如何走出困境？一方面要制定公司的戰略規劃，確定自己的營銷策略；另一方面要有大市場的觀念，走出地域限制，建立區域性或全國性的營銷網絡。
醫藥市場潛在空間很大：第一，從供應商來講有很多小的醫藥制藥企業，依然采用傳統的供銷模式和簡單的招商模式，營銷能力差，如果醫藥大物流企業有很好的銷售通道，就很容易建立“工商聯盟”，從而解決產品的供應問題；第二，從銷售市場來講，城鎮職工參保人群越來越多，人們健康意識不斷提高，城市醫院的門診量在加大，藥品的消耗也會升高。第三，當前國家對醫院的財政補償不夠，醫院要生存、要發展，“以藥養醫”的現狀還會維持相當長的時間；第四，國家自06年起“建立新型農村合作醫療制度”解決農民看病的問題，那么縣及縣以下的醫院門診、住院病人會大幅上升，藥品的消耗也隨之加大。今年國家醫藥衛生的預算是4000個億，這其中大部分是放在了基層醫療硬件的建設，尤其是“新農合”（新型農村合作醫療）政策出臺以后，很多大的物流企業和商業公司更加注重縣級市場的開發。
醫藥大物流企業有很多可以整合的資源：第一，利用當地商業公司（包括縣級公司、市級公司）很好的網絡資源和社會資源，突破區域限制，建立“商商聯盟”；第二，和小規模藥品生產企業建立“工商聯盟”采購優質的產品；第三，對上游供應商和對下游銷售商提供優質服務，這樣的網絡就非常有優勢。大物流一定要和國家的宏觀調控政策相配套，確定產品策略、渠道策略、促銷策略、價格策略，做好營銷組合。在過去，一級批發、二級批發等其實已經限定了銷售區域，但是當前這種情況已經沒有了這一限制，這就有利于一些好的大物流公司走向全國。
 
肖國強：這幾年，醫藥市場開始加快醫療體制改革的步伐，特別在懲治腐敗方面收效顯著，使整個醫藥市場逐步趨于規范，但相對于其他市場，其營銷體制的改革還是有些滯后，因為其他的市場現在已經進入了轉型后期，發展相對穩定、蓬勃。
我認為，醫藥物流體制的改革勢在必行。由于懲治腐敗，給醫藥銷售必然帶來很大的影響,使原先鉆空子的企業比較困難，盡管一些制造商在變通，但利潤空間變小是不爭的事實，這樣，促使未央路附近很多小規模的醫藥公司破產，另外，這些小醫藥公司在和制造商的博弈過程中所深處的地位也不一樣，因為這些小的醫藥公司業務所能輻射的范圍一般都是在西安市最多到達陜西，這樣，在制造商的眼中并沒有把這些規模小，融資能力差的小醫藥公司放在最重要的位置，這是因為：一方面增加制造商經營的風險，另一方面，由于規模小，融資能力差，導致市場風險大，資金風險大，剛才史老師講的大物流，在陜西是一個非常好的機會，陜西在這一方面相對滯后。
探索——最佳醫藥大物流運作模式分析
肖國強：醫院希望得到各種資源的整合，從而降低流通過程的費用。關鍵在于如何做，就業態來講，大家形成一種共識，方向是沒有錯的，在操作上可能還需要進一步的調研，首先需要整合一些資源，加快發展速度，比如收購，我認為城市里這一點有一定的難度，因為收益和原先不一樣，關于收益的價值觀也不一樣，我比較贊同丁總農村包圍城市的辦法，在農村不只是藥品，很多項目都沒有得到有利的發展，因此，發展空間很大，特別是國家提倡建設社會主義新農村，這一點其實也不失為一個方向。
不論如何，必須要突破地域的界限去做大物流，有大物流的思想成本費用才能降下來，利用系統集成的方法全國甚至更大范圍的集中采購，合理的分配，可以降低成本費用，另外，大物流的狀況應該有一個側重點，要有創建營銷資源的指導思想，不是簡單的營銷中的幾個點的利益，盡管有一定的收益，但是暫時的，而且收效甚微。我們需要帶給客戶的是更多的利益、價值、服務，我們要創造的是一種資源，帶來一種影響，形成門戶平臺，在這一門戶平臺上集合眾多品牌和更廣泛的產品契機，以此吸引制造商，要從資源的品牌把控上下功夫，我覺得現在系統的營銷思想已經具備，又具有市場的經驗，應該從長遠夠建上再下功夫。
要創建營銷資源，網絡上的客戶資源非常重要。或者可以有一種思路，我可以設計一種模式，每一個都不大，可是卻是連鎖的，從而克隆這一模式，不一定是一個注冊公司的資本，也可以發展成大的管理公司相同的模式，這樣的發展風險也會降低，品牌在不斷增值，影響力也在不斷擴大，并且發展的穩固，這樣可以降低發展的風險。
史林奎：臺灣統一集團提出了一個理論：沒有飽和的市場，只有重新分配的市場。醫藥大物流企業實際就是要承擔起醫藥市場資源重新再分配的社會職責。西安是西北地區的經濟中心，西安歷來是陜、甘、寧、青、新的藥品集散中心，但是近年來由于西安地區幾百家醫藥公司的無序操作，使西安市場作為西北地區的龍頭地位即將失去，西安市場也快淪落為國內醫藥大物流企業的消費地了。我贊同丁總和肖老師做突破區域限制做外向型醫藥大物流的觀點，在陜西地區承建醫藥大物流體系，除了整合下游分銷渠道外，整合西安地區的醫藥代理和批發機構是很重要的環節，按醫藥市場規律在一個地區只能允許有少數幾家醫藥貿易公司互補性生存與發展，不可能允許幾百家醫藥公司長期瓜分市場。因此，在組建醫藥大物流過程中，與其讓眾多的中小醫藥公司消亡，浪費市場資源，不如借鑒安徽太和醫藥市場整治經驗，把眾多中小醫藥公司的市場資源通過投資或者聯合的形式，組成醫藥聯合艦隊共同建設西北醫藥大物流。
醫藥物流的模式是整個醫藥市場的發展趨勢，這一業態是比較有前景的，但介入之后如何去做？一個新的物流模式進入市場必然會導致現有的醫藥市場面臨資源重新再分配，市場需要重新整合，那么，醫藥大物流究竟適合承載什么樣的產品才能夠適應市場的慘烈競爭呢？
肖國強：渠道本身也不是貼在一起的，也不見得某一個物流體系的模式成功了，其他的渠道就消亡了，還有一些原有的渠道不太適合大物流的模式，大物流的特點是比較直觀，市場比較廣闊，有一些技術含量高，替代產品少，客戶資源比較穩定的產品廠家就不容易被大物流替代，因此物流企業能否獨領風騷也和醫藥企業的自身發展戰略有關系。一般來講，大眾化的普藥采用大物流的方式還是比較適合的，因為購買的頻率高，消耗的量比較大，這些藥品相對成本低，比較適合醫藥大物流的模式。
史林奎：就普藥和新特藥而言，新特藥不現實，因為廠家對新特藥的定位首先是醫院，不可能優先考慮和醫藥大物流合作，一般只有新特藥能夠合理投放OTC市場的時候廠家才會考慮利用醫藥大物流的模式和渠道。
丁美海：這一點并不完全。假如物流公司的渠道作的非常好，終端做到每個縣及鄉鎮、城市的社區，廠家完全可以依賴醫藥大物流的渠道，終端促銷由工廠或品牌代理商完全可以自己來做。
渠道——拓展醫藥物流企業的核心競爭力
丁美海：通路非常重要。假如通路已經做到了從工商、商商聯合，那么，終端促銷就可以交給品牌代理商完成，醫藥物流企業提供渠道，品牌代理商負責終端促銷。從營銷整合策略來講，價格策略、產品策略、促銷策略都由品牌代理商來完成，渠道策略由物流企業完成，相當于品牌代理商借用大物流的渠道策略，這樣的銷售完全可以完成。
肖國強：其實，這一點和人人樂、家世界等大型的超市采用的方式是一樣的，末端促銷由廠家完成，直接和廠家打交道。
史林奎：醫藥物流企業有兩個要素在支撐著市場：第一是產品，第二是客戶。有好的客戶資源沒有好的產品不行，有好的產品沒有好的客戶網絡，醫藥物流企業依然很難做。究竟先從產品著手還是先從客戶網絡著手？在投資上就出現了問題，如果是先有產品后做網路，這里面有一些產品不一定能做起來，就得不到廠家對物流企業的重視和信任。如果是先做客戶網絡，但藥品品種不齊全，訂單執行差，客戶資源仍然會流失。所以前期只能用市場快速消費的普藥來沖渠道，把這一渠道滲透到基層農村鄉鎮、城市街道，但在對這一通路上的經營者、開發商、零售店、診所、醫院等網絡而言利潤空間都很小，因此好的藥品非常重要。
肖國強：選擇要從市場的出發點、戰略上來考慮，首先要做客戶，了解客戶的需求，不能僅從藥品上考慮，第二是看首先要做哪個市場，找到突破點。
丁美海：這一問題不矛盾，無論是先做渠道還是先找產品，首先要確定戰略規劃，將市場定位向縣級鄉鎮、城市的社區衛生服務站傾斜，國家規定鄉村藥品的采購都是由鄉鎮衛生院來代理采購的，國家藥監局和衛生部兩個部門聯合推行農村藥品“兩網建設”，形成藥品監督網絡和配送網絡，縣級建立藥品配送中心，這種配送中心大多數是將原縣級醫藥公司轉化為配送中心，也就是說在建立這一網絡的時候完全可以把縣一級的醫藥公司和我們的物流公司形成“商商聯盟”，因為這些地方也需要供應商供應優質價低的商品，而大型物流企業的介入解決了配送中心的藥品采購問題，這是雙方獲利的，降低了雙方的成本。
第一步要確定公司戰略、網絡布局，從而確定整個網絡結構的構架，這時物流企業需要完善和中間商的利潤分配問題，當然最好的方式是沒有中間商，直接和縣一級配送中心建立聯盟，這種網絡格局一旦形成，在整個體系就會形成一種強大的勢力。有了這種網絡資源和運作的總計劃書、運作的方案書又可以尋找上游適合的任何廠家供應產品。有很多老的生產企業、小型的生產企業有一些閑置的藥品生產批文，這些資源并沒有被利用，因此可以利用這些資源為我所用，如何利用呢？確定供應產品的過程有兩種方式：第一，物流企業將所選產品與廠家核定一個供應價格，這個價格不是出廠價，而是通過財務核算以后，在物料費用、加工費用的基礎上增加一些合理費用和利潤，是雙方都獲利情況下的價格，然后物流企業根據地域的情況確定零售價格；第二，把物流企業所有的采購產品目錄拿出來選擇，所選的采購產品在上游尋找有這些產品批文的藥品生產企業，和這些企業協商，該產品的原材料、包裝材料由物流企業來采購，由生產企業加工，用生產企業的批號，支付給生產企業相應的加工費，然后由物流企業根據銷售市場的現狀來制定零售價格，從而降低成本，這種方式采購的產品其價格是很有競爭力的。
另外，假如網絡布局確定以后，也可以先做產品，將生產企業的產品目錄拿來，再根據醫院對產品的使用頻率、縣市和城市社區市場用藥的特點、使用的價格、包裝量、價格區間等對每個品種在不同區域作調研，確定一年能夠消耗多大的量，然后確定每個品種在本省的銷售量，再向生產企業下達采購計劃書，通知生產，確定采購量和供貨時間，而價格已和他們進行了協商，這樣制定的銷售計劃比較準確，成本最低，網絡收益率一定很高。無論是對物流企業還是對廠家都非常有利，保證了各自合理的利潤；保證了生產企業設備的利用率和費用的攤銷（當前藥品生產企業GMP改造后生產能力過剩，設備利用率低），在當地會有合理的稅收，在這種網絡布局的情況下，經營戰略一旦確定，采購產品的問題根本不是問題，全國有幾千家藥品生產企業可供我們選擇，這就是所謂的“工商聯盟”。
醫藥行業有許可證制度，門檻相對比較高，但當前市場競爭是無序的，這種渠道的建成中間環節比較小，組織結構是扁平的，利潤空間大。在操作上可以提前一到兩個月給廠家下計劃，我們可以選擇許多供應企業，這其實就完善了我們的供應體系，上游的生產企業就變成物流企業的加工廠了。這樣企業的組織結構、通路、供應商的問題都解決了，就要考慮樹立品牌的問題，而流通企業最主要的是服務，我們不是簡單的把貨品賣出去之后就不管了，這個時候針對不同的地區特點要制定不同的促銷方案，也就是營銷策略里的促銷策略，我們如何來促銷，把我們營銷里的四個方面整合起來，產品這一塊我們通過調研以后就知道要供應什么樣的產品，所謂的大產品、銷量比較好的產品那是相對的概念，完全有可能某些產品在某個地方銷量很好，但在另外地方就沒有銷路。針對各區域的經濟狀況不同銷售策略應有差異，通過“策劃”來制造銷售，另外根據地域的消費差別也要有不同的價格策略，因為各地的消費特點、心理需求、價格需求都不一樣，因此，消費者所要求的服務層次和享受的待遇就不一樣，同樣產品的價格針對不同的銷售對象完全可以有差異。
在縣級市場，首先要有物流企業的專業人員在此作積極的專業培訓，這種服務是一種專業的服務，包括企業文化、企業經營理念、這種服務表面看和銷售沒有關系，但它樹立的是企業品牌形象。我們可以定期請一些專家教授到這里來，把縣級醫院和鄉鎮衛生院的醫生請到一起做專業的培訓、繼續教育，對基層的醫生來講這類的培訓是很少的，這對售后服務是非常有益的，也同時樹立了物流企業的品牌，而當地的醫生對我們的服務也會產生一定的依賴性，也會形成他們對我們產品的處方習慣，這樣產品銷售量自然會高。也就達到了我們的銷售目的，縣一級的經銷商和我們的信息量是不對稱的，縣一級的需求標準并不是太高，在此時如果物流企業做的超出它們的想象的時候，此時他們的滿足感是非常強的。因此先確定將網絡建到市、縣一級，鄉鎮醫院網絡可利用當地縣級的配送中心來完成。當戰略一旦確定以后，其它問題如產品、管理、服務、通路都很好解決。
史林奎：醫藥物流企業的經營宗旨是“貨全、價低、便捷、質優”，醫藥物流企業客戶渠道最終要延伸到最基層的農村鄉鎮和城市街道，但是如果直接走到這到這一步有一個配送成本和配送速度的問題，也就是能否保證滿足客戶價低和便捷的需求問題。所以必須分步來做：第一步先做針對醫藥公司的一級批發渠道，也就是在一個地區先做到縣一級的醫藥公司，對零售終端和醫療機構的二級批發業務暫不涉及，通過培訓和指導縣級醫藥公司負責二級批發業務，做到快批。第二步在各二級中心城市建立配送分中心，整合當地縣級醫藥公司批發網絡，開展針對當地零售終端和醫療機構的二級批發業務，建立完善的醫藥物流配送網絡，做到快配。第三步組建醫藥零售連鎖網絡，控制省會中心城市和二級城市的醫藥零售終端市場。
丁美海：對。未來做這個事情都做到縣一級、城市的社區和零售終端，服務可以延續到鄉村、城市社區，可以利用縣級和縣以下的現有渠道來疏通物流企業的產品。物流企業可以做方案，可以對縣一級的醫藥公司進行培訓，所有這種培訓可以都按照物流企業的思路去做，相當于一種渠道服務。
肖國強：這樣，整個的營銷的戰略是延伸到末端的，這在營銷里是一種教育營銷。
史林奎：現在有這樣一個問題，醫藥公司所需要的訂單品種和零售終端所需要的訂單品種不一致。
丁美海：這一點沒關系。做大物流的品種和規格越多越占優勢，競爭力越強，當網絡格局已經形成的時候，要首先到縣級醫院對常用醫藥品種作調研，做挑選，歸整。了解常用藥品的習慣并對此做出分析，了解到終端的需求。這樣就把上游的供應商變成物流企業的加工廠。
史林奎：生產廠家是從產品的角度出發來操作市場，一般采用由產品、價格、渠道、促銷等要素組成的“4P”營銷組合策略，而醫藥物流企業則是從顧客的角度出發來操作市場，一般采用由顧客需求、購買成本、購買便利、信息溝通等要素組成的“4C”營銷組合策略。因此，丁總提出從客戶的需求出發，從縣醫藥公司和醫藥公司負責供貨的零售藥店、醫療終端調研篩選出醫藥物流企業經營品種目錄的思路是比較正確的，也是克服盲目采購，達到“貨全”的經營目標，提高訂單執行率的有效途徑。
肖國強：考慮到顧客、客戶的需求，醫藥物流可以提供綜合解決方案，醫藥物流企業要和眾多的廠家打交道，并尋求自身在整個價值鏈上的結點，將這一結點選準，再通過自身價值、服務向下延伸，形成一種關聯。
這些縣級公司采購渠道直接從廠家采購可能性不大，采購質優利潤比較豐厚的產品就是其需求，供應商建立供應鏈需求時，不要按照傳統的采購模式，一定要介入到其中，通過財務核算形成工商聯盟，減少廠家的銷售費用。
對廠家來講，每一個縣、每一個鄉村、每一個患者都是資源，醫藥大物流是在幫廠家進行產品、網絡、潛在優勢資源整合，這種深度服務是普通醫藥公司達不到的，此時，即使是相同價格，我們依然有競爭優勢，長此以往會形成一種依賴感。因此，工商聯盟的形成一定要有深度的服務體系來維系。
肖國強：既然要做大物流需要整合整個產業鏈上所有資源，通過物流企業的影響力，以物流企業為核心，這樣才能夠達到整合。
史林奎：每一個產品從出廠到消費，都有一個功能和利益鏈上的延伸，作為醫藥物流企業要明確自己的角色定位。
丁美海：假如簡單的從醫院拿計劃來做市場，這種銷售模式不會長久，利潤空間會很低。如果形成了上游的供應鏈，做好了下游終端促銷，這樣就形成了自身供應鏈和銷售鏈，在終端要整合當地的醫藥資源，也就是我前面講的和當地的配送中心形成“商商聯盟”，其他的企業不能夠輕易的替代，上游生產企業對物流企業有依賴，他們要利用我們的渠道和分銷能力，其他的商業公司很難進入到網絡中來，從采購來講，其他的公司又缺少價格優勢，其競爭力較弱。這樣，在上游和下游都對我們有依賴的情況下，在這一區域內，其實也就形成了一種相對壟斷，這是一種渠道的壟斷，而這種壟斷其實就是物流企業的核心競爭力，就是一種戰略，這一渠道成就了物流公司的上游和下游，也成就了我們自己，一旦我們的銷售能力很強時，供應的廠家將會越來越多，采購成本就會降低，此時的網絡資源會產生巨大的效益，也就會形成很好的企業品牌。
管理——把握醫藥物流企業的命脈
肖國強：縣一級的采購公司不是局限于你、我的關系，而是我們的關系，任何時候都要通過管理滲透到其中，培訓的目的就在于此。此時要的是心理的份額，而不是市場分額，心里份額是一個長期的，市場占有率（市場份額）是短期的，很多企業為了市場占有率而忽視了企業的長期效益，導致企業也許有一時的輝煌，但是很難基業常青。
史林奎：醫藥物流企業不論是區域銷售經營，還是縣級銷售經營，是站在客戶經營之后拿訂單呢？還是站在客戶經營之前幫助客戶促銷呢？這就涉及一個經營行為的角度定位問題。如果醫藥物流企業的市場行為定位在客戶經營之后拿訂單，則與客戶的關系是買賣關系，屬于被動式經營。如果醫藥物流企業的市場行為定位在客戶經營之前幫助客戶促銷，幫助客戶擴大銷量，則與客戶的關系是合作關系，屬于主動式經營。因此，與客戶建立起泛物流的共同市場是醫藥物流企業的長遠市場行為。
肖國強：戰略確定好、營銷模式確定下來以后，考核的指標就發生了變化，機制也發生了變化，這是一個系統，它需要去設計，設計者應該達到的考核標準要通過流程、制度、考核的指標體現出來，整個體系才能夠規范化的運作。
史林奎：經營戰略、操作方案、組織架構、經營團隊等經營硬件確定以后，針對經銷商和業務人員制定的銷售政策、激勵政策、考核政策等經營軟件是否配套就非常核心、非常重要了。
丁美海：當企業目標確定以后，企業內不同的部門要圍繞總目標制定部門的分目標，分解到季、月、周、部門、小組、個人，并制定詳細的作業計劃，同時要有一定的授權，企業要對這一授權進行量化，并定期追蹤，對存在的問題及時修正，以確保計劃在不同時期的實現。這種計劃管理也就是預算管理，圍繞總目標將企業內的人、財、物等資源優化配置，并分解到各職能部門，分階段完成，需要解決的問題提前就已經預見到了，管理就相對而言輕松了許多。
 
肖國強：實際上這里面也有共同點，以前的營銷更多的是在“銷”上做文章，現在這種模式是在把各種服務做好之后再在“營”上做文章，傳統企業都是“銷”強于“營”，所以品牌的成長速度很慢，因為“營”是長期、持續的投資，因此，企業在“營”上做得強的很少，其實這是在創建營銷的一種資源。
我對現在的商業公司的做法進行了調研，一種是守株待兔模式，第二種是廣告烘托模式，第三種是獲取醫院銷售計劃模式，第四種是招商模式，現在這種模式是自己研發品種，有知識產權，委托公司加工，自身尋找找銷售渠道，這種企業比跳出了加在中間的困境，企業研發資源、品牌資源、渠道資源都具備，從市場資源的角度，產品在銷售的縣、市形成自己的資源并有效的整合之后，可以將這些市場資源發揮到最大化。當然，也要根據國家的政策及時地調整企業的運行方式。
史林奎：這種模式很好。產品從生產廠家出廠，經過廠家的業務員和經銷商，最終到消費者手中，這其中實際是一個利益的合理分配過程，如果能夠使各方都滿意，就是一個成功的產品營銷案例。這其中有兩個特別關鍵利益分配問題，一是廠家銷售人員的利益分配，二是經銷商的利益分配，因為把產品從生產環節能夠有效轉移到消費環節主要是廠家的業務員和經銷商在起作用，只有這兩個人的利益得到了充分的滿足，才能夠將營銷的模式運行成功。銷售人員的個人的價值和公司的忠誠度是否一致，利益能否得到最大化滿足，這其實是在和廠家博弈，銷售人員不愿意將客戶資源交給廠家，而廠家都愿意將客戶檔案留下案底，防止銷售人員跳槽，以免造成市場損失，這種博弈過程如何達到平衡？如何調動這兩方的積極性？這就是營銷政策的合理程度了。經銷商的忠誠度實際也體現在利益的最大化上，合理的經銷商政策也直接影響著經銷商的忠誠度。
肖國強：比如說制造商和物流企業的利益分配，關鍵在于當前利益在市場上的發展潛力，對于不同的經銷商要有針對性地進行區別的利益分配，另外，在一定程度上，廠家要對經銷商進行管理的延伸，通俗講也就是幫助經銷商掙錢，戰略地位戰略模式的確定是非常關鍵的。一開始選擇產品和市場的突破點是短期的，從長期來講，利益的博弈永遠是從贏利上做文章，不能單純的從“銷”上做文章，否則很容易走入誤區。
丁美海：我很認可剛才肖老師說的觀點。史總剛才說的公司和業務員的政策的博弈過程當中，如何將企業的品牌樹立得很好，并且對公司沒有任何的影響，這一塊外資企業做得非常好，比如楊森，史克這些企業，企業的品牌做得好，因此，業務員的流失對企業不會造成影響，尤其在大物流的過程中，比如網絡已經做到縣級，已和當地的配送中心形成“商商聯盟”，產品在縣一級形成了很好的銷售，并通過當地的配送中心配送到鄉鎮，那么物流公司所派出的業務員就是縣級公司的“隱形”經理，物流企業的管理理念、企業文化、營銷策略可通過派出的業務員貫徹到縣級配送中心。如果業務員離職，整個的服務體系還是存在的，相應的企業文化、培訓方式、管理規則依舊，這些都已深入人心，此時就不用擔心業務員和公司等的博弈問題了。
肖國強：做得好的企業客戶是認企業的，而不是認人的，也就是通過文化的延伸、滲透使客戶對企業形成絕對的認同。
史林奎：有一種觀點，一般消費品銷量在最初進入市場沒有達到一定規模時，客戶資源掌握在業務人員的手中，銷量達到一定的規模時，產品品牌已經形成，客戶和消費者只認品牌不認經銷者了，客戶資源相對才會穩定。
肖國強：我認為這是管理機構設置的問題，如果設置的好，哪怕銷量達到十萬、二十萬都可以達到同樣的目的。
   丁美海：這其實也是一種制度設計，制度設計合理的時候，很多東西都是透明的，我認為海星作為一個大型民營企業，其制度設計是非常合理的，對整個業界也有許多的借鑒。
肖國強：對于海星要涉足醫藥行業，憑借其企業的實力和優勢的制度化保障，我們也相信可以開拓出物流醫藥行業的一顆耀眼的明星。