上海天睿物流咨詢首席顧問(wèn)邱伏生： 

    近日和一家特種冰箱制造企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人溝通，人家問(wèn)道：“你們?cè)谀切﹪?guó)內(nèi)頂尖的家電、汽車零配件制造企業(yè)做了那么多案例，你們是如何解決現(xiàn)場(chǎng)管理的？我們用5S好久了，就是沒(méi)有效果，反而累死了！” 

    這個(gè)問(wèn)法，讓我忽然想起了4年前在給南方某大型制造企業(yè)作現(xiàn)場(chǎng)物流改善的一段經(jīng)歷。 

    當(dāng)時(shí)，這家年產(chǎn)值超過(guò)800億的企業(yè)，一直覺(jué)得自己的管理不錯(cuò)，市場(chǎng)期望也不錯(cuò)。直到2005年，該行業(yè)內(nèi)的全球巨頭來(lái)找這家公司合作，看完現(xiàn)場(chǎng)后卻說(shuō)：“你們的現(xiàn)場(chǎng)太亂了，像垃圾場(chǎng)！我如何相信你們的品質(zhì)和質(zhì)量的控制能力？你們什么時(shí)候搞好，我們什么時(shí)候下訂單！”使得企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理“很受傷”。 

    于是，全公司掀起一場(chǎng)改善現(xiàn)場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)。 

    我印象很深的一張照片是這樣的：公司總經(jīng)理帶領(lǐng)一群中高層領(lǐng)導(dǎo)站在一個(gè)5S的框架圖形下，右手升起拳頭，宣誓勢(shì)必將5S進(jìn)行到底！ 

    3個(gè)月之后，現(xiàn)場(chǎng)雖有所改善，可是依舊像垃圾場(chǎng)。隨處都是物料、下地機(jī)、紙箱…… 

    于是，每天的5S班會(huì)上，領(lǐng)導(dǎo)都批評(píng)員工“執(zhí)行力不強(qiáng)”，緊跟著是罰款，慢慢的員工都成了5S恐懼癥了，領(lǐng)導(dǎo)為此事也背負(fù)了極大的壓力。 

    于是，他們想了一個(gè)“好”辦法。領(lǐng)導(dǎo)告訴門(mén)衛(wèi)：“以后眼睛要靈活一點(diǎn)，看到領(lǐng)導(dǎo)和大客戶來(lái)了，馬上通知過(guò)來(lái)！我們及時(shí)打掃、做好現(xiàn)場(chǎng)擺放，做好5S！” 

    這叫做勞而無(wú)功。 

    筆者走過(guò)上千家制造企業(yè)，做過(guò)100多個(gè)制造業(yè)物流與供應(yīng)鏈的改善，看到的現(xiàn)場(chǎng)物流管理都是不盡如人意。印在紙上、掛在墻上、說(shuō)在嘴上、做在手上，就是沒(méi)有辦法體現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)。 

    這里固然有對(duì)5S的理解和執(zhí)行力的問(wèn)題，但是更多的是物流管理的物料流程邏輯的問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)物流，如果理順了邏輯關(guān)系，那么現(xiàn)場(chǎng)基本上就不會(huì)有庫(kù)存，也不會(huì)有那些亂七八糟的紙箱子，容器具、人員、設(shè)備就不會(huì)到處都是，因?yàn)槊恳粋�(gè)平方米、每一個(gè)人、每一個(gè)物料都在自然的流淌，這個(gè)時(shí)候的物流管理就基本上可以處于不用管理的境界，5S就非常容易達(dá)到了。 

    我認(rèn)為，理順物料流程邏輯的具體做法是，將計(jì)劃細(xì)化，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃方式細(xì)化為作業(yè)計(jì)劃方式，以提高物料的需求精確度；狠抓物料的配套率，采用不配套不上線，不配套不排產(chǎn)的原則，以減少尾數(shù)和由此產(chǎn)生的安全庫(kù)存，減少二次入庫(kù)的概率和現(xiàn)場(chǎng)的物料長(zhǎng)期堆存；采用配送模式，最好是按照時(shí)區(qū)配送，等到最高境界的時(shí)候，可以考慮雙箱制，最后采用可視化管理和電子看板系統(tǒng)；采用定置化管理，實(shí)現(xiàn)“三定、三現(xiàn)”模式；盡量采用傻瓜化管理，減少員工的判斷、溝通、交流、確認(rèn)的時(shí)間，以提高管理效率；物流信息管理及時(shí)化，采用現(xiàn)代化的理念，關(guān)鍵是將流程和方法可視化。 

    如果能夠做到以上幾方面，我想現(xiàn)場(chǎng)物流管理就不是那么難了。