目前，關鍵業績指標（Key Performance Indicators）體系建立的難點是缺乏一套系統且實用的方法，這篇文章正是基于這種情況下做的方法論研究，對關鍵業績指標（KPI）體系建立的方法進行了系統的研究和梳理，使大中型企業在如何建立KPI體系方面具有可操作性。 

　　 關鍵業績指標（Key Performance Indicators）是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系，是績效管理的有效手段，也是推動公司價值創造的驅動因素，其功能主要表現在以下幾個方面： 
　　x 隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；  
　　x 能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施； 
　　x 區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行； 
　　x 對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營方面； 
　　x 由高層領導決定并被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。 
　　現在很多企業都已逐步認識到KPI體系的優點，開始意識到好的KPI是績效管理、目標管理、組織設計乃至戰略管理的依據，但對如何構建適合企業自身發展的KPI體系，往往無從下手，缺乏一套系統的方法論做指導。基于這種情況，中華-博略咨詢在總結大量大型企業項目運作經驗的基礎上，參考國內外先進理論與方法，對如何構建KPI體系進行了系統的梳理，總結了一套完整且操作性強的KPI體系的建立方法，這一方法適用于組織機構復雜、管理體系比較完善的大型企業。  
   
　　一、KPI目標確定  
　　確定KPI體系的目標至關重要，但往往被人們所忽視。準確定位KPI體系建立的目標，首先要明確公司的愿景和戰略目標,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。公司目標通常可以體現在財務、戰略、組織、公司價值四個方面。財務目標衡量業務單元的財務業績，如收入、凈利潤等；戰略目標是一種長期的、目標明確的衡量指標，衡量業務可持續的獲利能力，如重點客戶細分、客戶滿意度等；組織目標致力于建立一個能夠吸引、保留和激勵人才的強大組織，如人才保留、技能培養、風險控制體系等；公司價值目標是公司區別于同行業者的顯著特點，如工作理念、專業化和職業化操守等。 
　　其次需層層分解公司目標，形成整個公司的"價值場"。如圖1。公司目標的分解方法應根據企業的實際情況而定，常用的分解方法包括綜合分析法，即分析公司過去三年的歷史數據，判斷發展趨勢；對比法，即同國際、國內的業績最佳典范比照，并結合企業自身能力評估而進一步分解公司目標；預測法，即對公司未來在業績增長、業務組合優化等進行合理的預測，從而細分公司目標。  

圖1：公司“價值場”形成  
　　最后設立合理的、富有挑戰性的KPI目標，并為其賦予相應的業績分值。如圖2所示。KPI目標由基本目標和挑戰目標共同構成。基本目標體現正好完成對崗位所期望的工作水平，考慮可達到性與合理性，是根據公司預算和經營計劃而定。挑戰目標體現對完成業績的最高期望值，考慮挑戰性，是參照業績圍繞基本目標的變化彈性而定，應高出公司預算和經營計劃目標。  

圖2：KPI目標形成  
   
　　二、劃分責任中心  
　　 責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。 
　　建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與權限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。  
   
　　 三、確定關鍵績效指標  
　　 確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。 
　　1. 明確BSC和價值樹 
　　BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個不同的側面將企業愿景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現公司價值創造的直接財務指標，可以全面衡量創造股東價值的能力；營運類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰略及財務目標完成能力；組織類指標是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力。 
　　價值樹示意圖是一種用于呈現理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，無論業務和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程，是業務流程的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創造了什么價值產出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。  
圖2：KPI目標形成
 
　　二、劃分責任中心
　　 責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。
　　建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與權限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
 
　　 三、確定關鍵績效指標
　　 確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。
　　1. 明確BSC和價值樹
　　BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個不同的側面將企業愿景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現公司價值創造的直接財務指標，可以全面衡量創造股東價值的能力；營運類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰略及財務目標完成能力；組織類指標是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力。
　　價值樹示意圖是一種用于呈現理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，無論業務和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程，是業務流程的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創造了什么價值產出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。
圖2：KPI目標形成
 
　　二、劃分責任中心
　　 責任中心是指企業里相對獨立的具有一定的管理權限、并具有相應的經濟責任的內部單位，是一個權、責、利相結合的責任單元。責任中心的劃分是以考核為主要目的，每一個責任中心按其劃分的標準不同而具備相應的權利義務關系，KPI的確立也正是依據不同的責任中心而確定不同的指標體系。
　　建立責任中心的關鍵就是分清責任與權限，并為責任中心充分授權。這里所說的分清責任與權限包含兩個方面的含義：其一是各責任中心之間的責任與權限必須十分清楚，不能互相交叉，否則，就會出現各責任中心之間相互扯皮的現象；其二是各責任中心的責任與權限必須十分明確，不能含糊其詞，模棱兩可。
 
　　 三、確定關鍵績效指標
　　 確定關鍵績效指標是KPI體系建立的核心部分，大致可以分三個步驟進行。
　　1. 明確BSC和價值樹
　　BSC即平衡記分卡，它從財務、客戶、內部流程和學習與發展四個不同的側面將企業愿景和戰略轉化為目標和考核指標，從而實現對企業績效進行全方位的監控和管理。BSC四個層面的指標可以概括為效益類、營運類和組織三大類。效益類指標是體現公司價值創造的直接財務指標，可以全面衡量創造股東價值的能力；營運類指標是實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量，利用最有效的營運杠桿可以衡量和確保戰略及財務目標完成能力；組織類指標是實現積極健康的工作環境與公司文化的人員管理指標，可以用來衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力。
　　價值樹示意圖是一種用于呈現理念的工具，具有四個維度分解：因素、責任、時間和數值，形式上從高到低，從前到末，橫貫一體，核心是建立了層級之間的鏈接關系，以及與上下價值樹的關系。如圖3所示。不同的組織需要不同的KPI，每一個責任中心，無論業務和職能部門，都要建立一棵“價值樹”，每個成員都要成為價值樹的枝杈。這棵樹，不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。它全面覆蓋和展示公司價值創造的全過程，是業務流程的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接。價值樹直觀上應該是一個多種功能視圖，既能反映價值創造的內在關系，又能直觀地展現出：“由誰？在什么時間？通過什么驅動因素，創造了什么價值產出” ，它具有覆蓋功能、描述功能、測算功能、適配功能和檢驗功能。

圖3：價值樹示意圖  
　　2. 找出具有重大影響的關鍵績效指標 
　　影響企業經營成果的因素有很多，如經營決策、市場條件、政府監管、自然資源條件等等，但關鍵業績指標只衡量經營成果中的可影響部分，即關鍵業績指標的衡量領域主要包括企業的經營決策與執行部分。其中，效益類指標以投資資本回報率、自由現金流和利潤總額為核心，但根據職位影響力及業務性質作出選擇；營運類指標根據各責任中心的核心任務而定，如考慮與發展戰略相一致、或突出戰略的核心驅動因素、或由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產、營運資本）等等。選擇時應優先考慮有明確計算方法和數據來源、在財務報表中已存在、并且有較大影響力的指標做為關鍵績效指標。 
　　關鍵業績指標的選擇方法有很多，包括KPI矩陣法、敏感性分析法、結合關鍵成功因素法等，或綜合使用以上的多種方法以達到優勢互補。在這些方法中，敏感性分析法是一種易于操作并效果顯著的方法，被很多企業采用。所謂敏感性分析法，就是先依據經驗或歷史數據確定若干個較為重要的指標，然后給各個指標增加10％，對引起資產貢獻率變化最大的指標即可選定為關鍵績效指標。 
　　3. 給各部門、崗位確定關鍵績效指標 
　　選定關鍵績效指標后，就需要將指標層層分解到各部門或各相關人員，具體工作可以通過訪談或分析歷史資料，并不斷溝通反饋的方法進行，并保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。具體分解過程見示意圖4。  

圖4：關鍵績效指標分解  
   
　　四、賦予權重  
　　權重設定是KPI體系構建中一個很重要的環節，依據企業經驗，過高的權重易導致員工"抓大頭扔小頭"，對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響，因此KPI權重一般在5％—30％之間。另外出于簡化計算難度的考慮，所取的權重一般取5的整倍數，并且得分一般利用線性變化算比例。 
　　權重設定的方法有很多，月亮圖法是一種較為科學并且形象直觀的分析方法。這種方法的核心是對選定的各個關鍵績效指標分別考慮指標的重要性、影響力、可測性等因素，并對各個因素的權重大小分別以圓圈中所占陰影面積的大小表示，最后把所有因素的權重匯總，得出最終的權重比例。月亮圖分析法舉例見圖5。  

圖5 月亮圖分析法  
   
　　 五、KPI與工作目標設定（GS）的配合使用  
　　 工作目標設定和關鍵績效指標都是一種針對目標崗位的工作職責與工作性質設定、由公司戰略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素并反映關鍵經營活動效果的績效考核體系。不同點在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量結果；GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；GS由主管經理評分得出，而KPI由客觀計算公式得出；GS考察無直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此說，GS是對KPI考核體系的一個充分且必要的補充。 
　　通常，對于公司支持性部門或部分定性指標的考核采用工作目標設定（GS）的方法進行。一個好的GS 應可以衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 價值觀等難以定量的業績組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價標準, 最大程度的減少評估中的主觀因素。  
   
　　 六、生成業績合同  
　　 業績合同是中層以上管理人員與上級就應實現的工作/業績訂立的正式書面協議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關鍵業績指標、工作目標設定，確定了各主要考察內容的權重，并且參照歷史業績及未來策略重點設定業績需達標準，參與決定合同受約人的薪酬與非物質獎懲。業績合同的制定是通過上下級業務之間和同級各部門之間的共同溝通反饋完成的。 
　　業績合同組成部分包括：KPI類別、KPI指標、權重與目標，并且要對比實際完成業績與預算目標，依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業績分數。業績合同中目標值的設定要求符合實際、可達到的，同時具有一定的挑戰性并基于統一的數據庫的原則；業績分值計算方法根據各KPI性質不同而不同，以反映公司戰略意圖，并體現激勵作用；業績總分與薪酬、股票期權等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考，其作為經營業績總體評價，應定期回顧并轉化為改進的行動。  
　　以上KPI體系的構建對于大型企業有很高的實用價值，但對于部分中小企業來說，其管理模式不規范或管理結構較為簡單，復雜的程序會造成大量的管理成本支出，因此中小型企業建立KPI體系，應從企業自身特點出發，對部分步驟簡化處理，從而建立一套真正適合自己的績效考核體系。