數字化進程正在改變著我們原有的商業模式。它不僅表現在互聯網的出現應用全新的概念詮釋了市場營銷和通信技術，如銀證直接轉帳投資、產品定制化及計劃一體化等，而且更表現在增進了供應鏈各個環節的緊密銜接，以獲取更大的收益。 
    根據最近的一項研究表明：1998年美國的物流供應鏈消費市場大約為86億美元，全球總值約34000億。而其中3PL服務供應商只占據了5%的市場份額，可以預見，在該行業中信息技術將帶來增長是任何一個歷史階段的無法比擬的。
    眾所周知，信息技術正在日益發揮其重要作用，比如提高勞動生產率、加速庫存資金的周轉、以及建立一個能夠滿足日益增長的客戶定制化要求的足夠靈敏的供應鏈等。信息技術使3PL行業能以更敏捷的頭腦和更健康的體魄服務于客戶。與此同時，在使數字化的數據倉庫能夠盡快發揮出特有的粘合作用的進程中，3PL服務供應商也發揮了重要的作用。
    但是，當人們對利用信息技術改造3PL行業產生了巨大的期望后，一個新的問題不可避免地被提了出來：它能否成為一個獨立存在并被提交的商品？
    為了找到答案，我們來看看一個被數字化改造了的行業-廣告業。當互聯網剛剛出現，廣告公司發展網站的需求并沒有超過制作一些電子化的宣傳小冊子。而當潛在的電子商務需求不斷增加時，這些公司發現了巨大的市場；于是一些前衛的廣告公司首先投入到IT行業中，利用因特網開展他們新的業務。隨后，他們還可能轉型成市場戰略家。現在，作為這三個行業的混合物-交互式媒體行業作為電子商務信息溝通渠道的首選模式繁榮起來了。
    今天，3pl行業仿佛在類似進化的過程中找到了自己。物流信息技術就好像一個早熟的孩子，雖然不斷涌現大量的新生事物，但是僅靠這些遠不能滿足發展中的、靈活多變的供應鏈管理的需求。因為全面的物流管理還要求有后端處理的功能，以便與前端服務相匹配。結果是，那些擁有基于戰略信息的資產（SIBAs）、良好的資金狀況及強大的后端處理能力的3PL服務提供商，就很可能在供應鏈運轉中處于領先地位。因此對一個公司來說，這是一個很緊迫的事情，不僅要對資本市場能夠迅速反應，還要建立一個無縫的供應鏈體系來響應客戶以及市場的要求。
    在多變的電子商務需求以及數字化驅動的大環境下，3PL行業必然朝著4PL發展,而4PL的四個基本特征就是基于戰略信息的資產、門戶功能、風險預期以及單位價格能力。
 3pl服務的發展 
     基于戰略信息的資產：以數字化速度流動的信息加速了企業各種傳統參數的淘汰，并沖垮了一直以來企業與供應商之間明確的分界線。更重要的是，通過數字化的處理進程可以獲得大量的經驗數據，并被整理和轉化為具有重大價值的戰略信息。通過將一般信息轉化為戰略信息而從供應鏈中獲取更大的價值，這就是我們所說的基于戰略信息的資產（SIBAs）的應用。
    門戶功能：長期以來，3PL至少要在供應鏈管理的某種功能上具有核心競爭力才能得以生存，它可能是低成本運輸服務中的任何項目。但是數字化經濟的發展要求4PL供應商應該精通不同范疇的業務并熟悉不同領域間的接口，隨著ERP系統的深入應用和供應鏈中不同合作伙伴信息片段的產生，4PL供應商必須能夠轉化并整合來自其他3PL供應商/合作伙伴紛繁復雜的數據信息。為此，將4PL的成功經驗融入到軟件中，建立一個能夠實現供應鏈各環節共同溝通的語言，這就是一個門戶。
    風險預期：信息技術在幫助我們從供應鏈管理中獲取更多的價值的同時，經濟學法則也同樣適用：分散風險。4PLS這個新事務必須擁有足夠的力量以及足夠可調配的資金，以及為他們的客戶推測某些風險的能力。例如，推測庫存資金占用情況，固定資產以及其他的資產的合理情況。這不僅是實力上的注意，也是給其他合作伙伴注入信任和信心。因為，信任是所有良好合作的基礎。
    單位價格：隨著將供應鏈中紛繁復雜的信息進行整合并轉化為可增值的決策信息，3PL供應商應該能夠提供比客戶自身更低廉的資本成本，而且還可以提供單位價格。這樣，客戶就可以將物流成本作為變動成本的組成部分，并能夠更清晰地確定產品生產成本和銷售成本。
    這四個原理對一個成功的4PL是重要的，而基于戰略信息的資產則是最為重要的角色，原因如下：
    統計表明：在已實施ERP的企業中，不管是自己開發的還是軟件供應商提供的，超過70%的沒有達到他們的預定目標。按照布思艾倫及漢密爾頓的一個研究表明，首要的原因,就是公司沒有為了配合系統以及業務流程做出適當的戰略決策。實際上，更多的全面的ERP系統，則更重要的是做出有效利用ERP來達到正確戰略決策的目的。在供應鏈的ERP應用上僅重視增加幾個復雜的ERP系統操作而認為分析信息制定策略是件痛苦的事情的觀點是不對的。
    換句話說，增加更多的系統操作并不能獲取更多的價值，反到增加了更多的無用信息。而真正能提取價值，是基于戰略信息的資產的應用，是根據經驗數據從中總結分析出正確的策略。
    布思艾倫對兩個成功實現預定目標的ERP應用案例進行了研究。其中一個是康柏計算機公司，一個從按庫存模式到按客戶定制模式成功改變的公司。康柏通過改進 ERP系統，平衡了外部供應鏈與內部供應鏈的矛盾，協調著來自85家國際供應商提供了超過6000種的零件的供應。而這在以前是不可能的事情。因此，康柏公司將訂單周期由原來4小時減少到2小時之內，明顯增加了庫存周轉速度。
    在數字化的競爭中，領導潮流者終將出現。但誰將是領導者？3PLs、4PLs、咨詢公司、IT人員，或者是商業戰略家？答案是不能僅看表象的，但成功的領導者肯定是能夠更有效利用數字資源、知識經濟以及后端運作的人，他們將把供應鏈變成為無縫聯接的數據管道。