企業的贏利能力的提升，從本質來講分為兩個方面：“開源”與“節流”；開源意味著創新，開發新的產品、新的技術、開辟新的市場。節流意味著“挖潛”，有效的細化與控制企業各環節的成本  
        在傳統制造業中，采購成本一般占產品總成本的50%～70%，隨著供應鏈的發展和外包的深入，這一比重還將上升。有統計表明，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%，采購環節管理的好壞，已成為企業降低成本，提升運營效益的關鍵因素。面臨“原材料成本上升、市場競爭加劇、利潤空間下滑”的重重壓力的中國制造企業，尤其應該重視采購管理環節。 

　　然而，時至今日，與采購績效領先的組織相比，很多國內企業的采購管理仍然停留在日常事務層面，主要工作集中在采購訂單的執行、跟催與監督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價逼迫供應商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的。缺乏策略性、預見性和整體性。限制了采購環節的功能的發揮，難以真正實現成本的控制與企業競爭優勢的構建。 

　　根據我們在國內進行的采購管理咨詢經驗，冠卓企業管理顧問歸納出，與國內企業比較，采購績效領先的組織在采購活動方面表現出以下四大特點： 

　　策略采購的大力運用 

　　傳統的采購是：用合適的價格在適當的時間把適合的數量和質量的物料輸送到適合的地點。采購活動是短期的和零散的，在市場競爭、巨大的價格壓力和考慮供應商關系等種種因素下，都要求企業用更加策略性的方式去購買產品和服務。 

　　策略采購就是針對某一特定物資或服務，通過內部客戶需求分析，外部供應市場、競爭對手、供應基礎等分析，在標桿比較(benchmarking)的基礎上設定該物品的長短期的采購目標、達成目標所需的采購策略及行動計劃。計劃內容包含采用何種采購技術、與什么樣的供應商打交道，建立何種關系，如何培養與建立對企業競爭優勢具有貢獻的供應商群體，日常采購執行與合同如何確立等等。 

　　策略采購現已被世界500強的1／3企業采用，通過策略采購，企業一般可以降低采購成本10%～15%。更令人興奮的是，策略采購的實施不需大的投資，在多數情況下，策略采購所帶來的節約是令人吃驚的，在一般情況，實施策略采購的第一年就能很快帶來收益。 

　　通過電子采購來優化采購流程，節約內外部交易成本，提高采購需求的響應速度。 

　　電子采購就是“在網上進行買賣交易”，其內涵是：企業以電子技術為手段，改善經營模式，提高企業運營效率，進而增加企業收入。它將極大地降低了企業的經營成本并能幫助企業與客戶以及合作伙伴建立更為密切的合作關系。 

　　20世紀80年代IBM的采購像所有的傳統采購方式一樣，各自為政重復采購現象非常嚴重，采購流程各不相同，合同形式也是五花八門。這種采購方式不僅效率低下，而且無法獲得大批量采購的價格優勢。 

　　20世紀90年代，IBM公司決定通過集成信息技術和其他流程以統一的姿態出現在供應商面前。IBM開發了自己的專用交易平臺，實施電子化采購。此項多時有效的降低管理成本、縮短訂單周期、更好地進行業務控制，IBM的競爭優勢借此得到顯著提高。 

　　跨部門跨企業的采購組織的運用。 

　　長期以來，隨著企業規模擴大和專業門類的細化，大企業內部各部門之間的壁壘越來越嚴重，特別是產品研發設計、采購部門、制造部門、供應商之間缺乏協調溝通，常常只是從本部門本企業的立場出發，精力集中于個別零部件的降成本，而不是從整體出發加以考慮，導致成本居高不下，產品喪失競爭力 

　　傳統的企業，采購職能往往由采購部門獨立承擔，但在采購績效領先的組織中，采購職能往往通過跨部門跨企業的采購組織來擔當。這種采購組織包括采購部門、制造、工程師、產品研發，財務、銷售、IT部門、供應商也可能參加其中。他們確定戰略采購的優先重點和順序，發展物品采購策略，并設計供應商選擇與評價的衡量體系和相關因素。 

　　日產汽車的重新崛起，離不開有力的成本削減，跨部門跨企業采購組織的應用被認為對于日產大幅度降低成本具有重要貢獻。在實施“日產復興計劃”的3年間，采購、研發和零部件廠商三位一體，開展“3-3-3推進活動”，在亞洲、美國和歐洲三大地區的生產基地大力開展降成本活動，目標是降低成本6000億日元。為全面協調該項活動，還專門成立了負責該項活動的“3-3-3推進室”，“3-3-3推進室”的職責是從技術、采購等公司內部相關部門和零部件廠商處收集信息，研究降低綜合采購成本的方案人員由280名來自全公司的技術和管理人員組成，包括產品設計、試制、生產工藝和采購等各類專業人員，辦公地點設在位于神奈川縣厚木市的日產技術中心內，并按電子、內飾等系統劃分成六大商品群，技術人員與采購人員的辦公桌并排在一起，這種現象不但在全球汽車廠商中十分罕見，而且還改變了日產技術中心多年來的閉門造車、輕視成本控制的新車研發作風。 

著重與供應商建立長期伙伴關系 

　　與供應商的關系是采購管理的一個重要方面。對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。采購績效領先的公司更注重建立與供應商的關系，從長期及幫助供應商成長角度去減低成本。采購績效領先者，漸漸摒棄傳統的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應商讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式。現在，長期的合作供應關系更受青睞。 

　　在克萊斯勒，已經放棄了與供應商的對立態度，不再強硬要求對方削價。它取消了許多供應商的相互競價規格的規定。現在，它幫助供應商設計并制造高質量、合乎通用規格、低成本的零配件。事實上，當供應商找到降低成本的新途徑時，克萊斯勒會與之共享其成。供應商也可能因此得到長期合同。