很多人都感覺到產品的更新越來越快，產品生命周期的縮短給生產預測帶來了麻煩，如何解決這個矛盾,正是供應鏈管理所要討論的問題。  
　　  
    如何達到真正意義的供需平衡？從供應鏈的整體上說，要壓縮供應鏈、鼓勵供應鏈上所有公司間的協同、滿足市場快速反應的產品設計。可是如何協同供應鏈，還要從采購做起。對傳統企業加以分析可以看出 以下幾點：  
　　  
     產銷不協同  
　　  
    企業的生產計劃通常是這樣的：首先做市場預測，然后據此做出6個月以上的MPS（主生產排程），接著從中細分出2～3個月的主生產排程。之后的工作主要分為兩部分，即用MRP“跑”出生產排程和物料采購計劃。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化；當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。對企業內部協同而言，就是銷售、生產管理以及市場三個部分的協同。這也是很多企業普遍存在的問題。  
　　  
    無價值的活動太多  
　　  
    在漫長的生產過程中，最好的方式就是制造商隨時用料，倉庫里隨時有；供貨商則根據制造商的使用量進行規劃管理。這就意味著零庫存。這正是時下流行的VMI。以SONY為例，在使用VMI之前，日本供應商生產的零部件經過貿易公司的報關、海運、陸運等過程運到美國的組裝廠，這個過程大概需要20周的時間，然后經過組裝并運輸到賣場銷售大概要10周的時間，整個過程加起來大概需要30周的時間。SONY實施SMI（即VMI）之后，由供應商管理其庫存前期的時間由20周縮短為2天，實現了管理上質的飛躍。  
　　  
    長鞭效應  
　　  
    趕車人手中的鞭子輕輕揮一下，鞭子的末尾部分就會劇烈的抖動，這就是通俗意義的“長鞭效應”。對應到供應鏈上，就是說市場稍微變化，回推到上游所產生的影響是很大的。理論派認為效應的大小與供應鏈的長短有很大的關系，一般而言，供應鏈越短，長鞭效應就會越小。但是不幸的是，隨著越來越多的公司加入到供應鏈上來，供應鏈已經變的越來越長，也就是說長鞭效應已經變得越來越大。那么在現實的管理中如何減弱長鞭效應呢？以思科公司為例加以說明。2001年，思科公司宣布其庫存損失達21億美元！原因何在？我們權且重新審視一下它的供應鏈，思科公司的供應鏈一共有三層：第一層是像Celestica、Flextronics、Solectron這樣的代工廠商；第二層第一階零部件供應廠商，提供LCD、CPU、HD等零部件；第三層是第二階供貨商，為第一階廠商提供原材料等。現在假設思科公司需要100個訂單，按照以前的做法，它會把這些訂單下給它的不同的代工廠商，而代工廠商為了完成任務，就會向其上游的零部件提供商要更多的零組件，依此類推，到了最上游的時候就已經遠遠不是當初的100份訂單了，這種惡性循環就是長鞭效應。那么思科公司是如何解決這些問題的呢？很簡單——把金字塔的供應鏈轉換為同心圓的供應鏈就可以了他們建立了一個eHub，所有的代工廠商和各階的零部件提供商都圍繞在這個Hub周圍形成一個圓，在這種情況下，首先就做到了信息的透明化，每個廠商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的信息，信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。如此所帶來的效益也是很直觀的：庫存降低45％，訂單周期降低70％，量產時間降低25％。第二階段做的是生產規劃，主要是對市場預測的管理，主要是將生產排程的管理、庫存管理等放進eHub這個平臺里。找到問題所在，答案也隨之彰顯，可以看到，供應鏈“減肥”以后的效益是非常明顯的。 

Guru SRM在企業同供應商之間建立了一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，能夠快速地通知主管和采購，讓其能夠迅速進行生產調整和備料，做到企業內部的快速協同; 同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓，成本上升。  
　　  
    透過各種闡述和令人驚羨的數據，我們看到了供應鏈管理的春天。畢竟，協同運作，不再只是披著光環和面紗的“理論設想”，而是已經被積極的探索者實踐的“現實主義”。從協同采購開始，為供應鏈提速，我們相信，伴隨集成架構的供應鏈協同管理的普及，世界五百強的名單中，將會有更多的中國企業出現。