“抱歉，我們實在送不過來了”——離牛年春節還有10天，京東商城向用戶發出了一封公開道歉信。
劉強東沒有想到，訂單積壓和物流延遲會如此嚴重，身為京東商城總裁的他不得不帶著高管團隊去倉庫支援。劉強東說，“即使每天兩班倒，還是有兩千個單子不能出貨”。
滯后的物流能力源于對經濟形勢的誤判。由于對經濟形勢不明朗的判斷，京東商城對于2008年下半年物流團隊的招聘計劃相對保守，而訂單量一旦噴涌時，出貨速度便大為減慢了。
京東商城的數據顯示，去年10月以后，其網上購物商城的高端數碼相機銷量下降了兩三成，但是整體訂單的數量增長則超出了預期，12月份開始每天出貨的訂單量較預期多出了30%。
原本設想的“冬天”里，穿上御寒棉襖的消費者捂緊了口袋。但事實上，全世界“西北風呼嘯”，B2C的電子商務，卻似乎是一片繁榮的景象。無論是京東商城，還是紅孩子這些相對于傳統行業的“新物種”們，會是經濟不景氣時的一朵奇葩嗎？
延伸
京東商城的手忙腳亂，部分還源于自身產品線的膨脹。
去年4月和6月，專注于3C電子產品的京東商城，上線了空調、冰箱、洗衣機等，完成大家電布局。10月，又陸續上線了近5000種日用百貨用品。而2009年，你還會在京東商城上看到鞋和化妝品。
以母嬰產品起家的紅孩子，早已心有旁騖。
2008年，紅孩子新建的事業部是電子產品消費事業部和藥品事業部，日用百貨、化妝品、家居等則更早時已進入。目前，十幾億年銷售額中，母嬰產品的貢獻已不到50%。
而2009年，你或許將在紅孩子里買到chanel的香水，Armani的手表，或者Gucci的包包，因為它已經計劃進入售賣奢侈品的隊列。
為此打頭陣的，是紅孩子旗下紅品文化傳媒出品的《社交insider》雜志——一份以上流社會圈子為目標客戶的刊物。在紅孩子CEO徐沛欣看來，紅孩子原本所擅長的目錄走不到高端，雖然親民但瑣碎，奢侈品供應商和顧客都不會認同。而這本雜志所吸引的，便會是高端會員，亦可以刊載相應的供應商的廣告。與之配套的，還有2008年下半年推出的redmall分期購物平臺以及給各個銀行白金卡客戶制作的內刊。
包括紅孩子、京東商城在內的B2C網站都開設了“分期付款”業務，把動輒上萬的產品分成12期零利率付款，刺激顧客的購買需求。
不過，奢侈品的購買方式、頻率以及產品選擇、服務要求與一般商品又有很大的不同，賣慣了奶粉紙尿布的紅孩子，靠一本尚未出彩的《社交》雜志，還能把奢侈品也賣得那么紅火嗎？
這一次，懂渠道的張惠珉被挖了過來，他曾任寶潔北中國零售渠道銷售經理，現在是紅孩子的副總裁，負責銷售體系戰略和產品、會員策劃，還主管奢侈品這一塊。張惠珉還有一個職責，就是讓紅孩子的會員在2009年“年輕”5歲——由此，會員的整體價值能得到提升，從年輕產品到孕育到中老年健康，紅孩子幾乎無所不包了。這種年輕化，需要調整產品結構、展示方式和推廣的方法。
看起來，馬云的“冬天論”似乎只適用于那些外貿為主的B2B電商們，作為交易平臺，交錢給他的企業日子難過，阿里巴巴的日子肯定也難過，而面對終端消費者的B2C、C2C，則在逆市而行。
摩根士丹利(大摩)日前發布投資報告對2009年的中國互聯網和傳媒行業進行了展望，認為“較之線下的同行而言，互聯網企業能夠提供更為廉價的產品和娛樂，而且其服務的黏性更高，所以這類企業具有‘反周期性(anti-cyclical)’”。
甚者，隨著外貿轉內銷的或無奈之舉，或明智之舉，越來越多的企業選擇了自建網絡銷售渠道，或搭一條“合縱”之路。
合縱
合縱的嘗試，包括跨媒體進行合作。廣告公司龍拓互動的“蕎麥實驗”也已經進入收割期，吸引的便是眾多當時的趕場者，因為它能告訴這些電商們“怎么賣”。這個叫蕎麥的成交付費系統，完全是按照訂單額向廣告主收費的模式，這些產品信息廣告整合投放在蕎麥網，以及其他的公共網絡媒體上。
“中國近80%的B2C電子商務公司是我們的客戶，且很多使用PPC(pay per call 來電付費廣告)和蕎麥系統。”龍拓互動的創始人蘇義頗為滿意2008年幾乎翻了一番的業績，它的電商客戶有樂友、紅孩子、Vancl、鉆石小鳥等。
還有一個顯著的變化，“2008年下半年，很多初涉足電子商務領域，缺乏相應團隊和思路的傳統企業，希望我們成為它們的‘內腦’。”蘇義說，這其中包括了中國銷量最大的制褲企業之一，還有一些傳統鉆石代理商，等等。
除了電子商務推廣，更有甚者，想做個“電務總管”。
2008年，聯泰商城由原來服裝B2C商轉型成為電子商務服務提供商，專門為傳統行業的客戶提供電子商務服務，譬如為李厚霖的鉆石開辟網上通道，幫南航做電子商務等。放棄B2C業務的原因是，呼叫中心、物流中心的投入龐大，CEO吳子寒的觀點是“一旦缺乏這些硬件無法很好的實現B2C的運營”。
物流一直是個掣肘。
傳統的快遞公司，在服務、結算等體系上，往往不讓電商們滿意。
而紅孩子這個被北極光創投創始人鄧峰稱為“中國B2C最大物流公司”的企業，擁有近2000人的物流配送隊伍，和16個分別上萬平米的倉庫以及幾百個配送點。徐沛欣也開始有一些不一樣的想法。
在把物流版塊獨立注冊成一個公司后，他開始承接一些第三方物流單子。
按徐沛欣的說法，與傳統快遞或物流公司相比，紅孩子能“把35天的結算賬期縮到15天”，而供應商和庫存管理系統，讓商品在遇到退換貨時，不容易出錯。
據了解，依靠投資支撐起較大的市場及用戶規模的電商們，面對趨于白熱化的市場競爭，往往利潤率極低甚至較難盈利。
不過，總有推力，讓電商前行。這次的合縱者，是那些越來越來謹慎的VC和PE們。
2008年末，京東商城逆市完成融資。
如今，2100萬美元的融資已經到位，這筆錢將在物流終端設備、信息系統的改造等方面進行新的投入。據了解，京東商城原本300人的物流團隊，計劃發展成千人大軍。待到“運力”提升時，劉強東也許已經不再會為積壓的訂單發愁了。
(本報記者陳曉平對本文亦有貢獻)