□黃國俊
    編者按：當今多變的經濟環境及適時制的生產體系制度的逐步建立，決定了企業對上游供應商的選擇成為其戰略決策的一部分。但由于我國對供應商管理的研究與實踐起步較晚，因此在對新供應商的開發、評價與選擇過程中，不可避免地存在許多不可預知的風險。如何識別并規避此類風險、如何在保證自身利益最大的基礎上與供應商實現雙贏，成為當今企業面臨的現實問題。
    當今的經濟環境充滿了競爭性和不確定性，企業為了應對越來越快的市場反應速度、滿足市場需求的多變性，加之適時制（Just-In-Time）生產體系的逐步建立，將上游供應商的選擇納入企業的戰略決策管理顯得越來越重要。
    供應商選擇的重要性源于以下幾個原因：首先，適時制采購的趨勢要求企業采取規模采購方式，因而要求減少供應商數量；其次，由于資源稀缺，供需雙方需要更好溝通以提高資源的使用效率；再次，許多企業邀其供應商參與到他們早期的產品研發階段，以使自己能夠更好地為客戶帶來價值；還有，企業生產經營的多樣性、采購規模的差異性，決定了企業的采購項目不可能全部以招、投標的方式實現。
    我國目前對于供應商管理的研究和實踐起步較晚，對供應商進行評價的標準和選擇時采用的方法缺乏科學性，其主要目標是短期利益性的價格驅動型。有些企業雖有一套供應商評價與選擇的方法體系，但其評價指標多為主觀型、定性型的指標，受人的主觀因素影響較大，其努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作從而實現與供應商的雙贏。
    鑒于此，筆者欲對新供應商開發、評價與選擇過程中的風險進行粗略分析，并提出其相應的應對措施，以期拋磚引玉，共同進步。
    風險一：供應商評價指標抽象，無法定量分析
    1.對擬開發的供應商，公司雖有“供應商評價表”，表上也有一套評價指標，但全是諸如“管理制度是否健全”、“管理層水平與能力”、“技術人員素質”、“是否能保證售后質量”等定性的抽象評價指標，評價過程中無法盡量避免人為主觀因素的影響，無法對供應商進行具體的定量分析。
    2.只選擇一家供應商進行表面化、程序化的評價，無法對多家候選供應商進行對比選擇。
    應對：
    1.向擬開發的新供應商索取近三年的經審計過或經其他部門審核過的財務報表及納稅申報表、工商執照等資料，從“資本結構”、“資產負債率”、“銷售利潤率”、“存貨周轉率”、“注冊資本”、“欠稅額”等經濟指標上進行多年的對比分析，從具體的定量的角度對供應商進行評價。
    2.選擇多家供應商進行多方面的評價，不僅進行軟環境方面的比較，還要在硬指標上進行比較，這樣也可設立備選供應商團隊。
    風險二：供應商選擇依據單一，沒有進行比質、比價的“多向”選擇機制
    供應商評價部門對擬開發的供應商進行抽象的評價后，只提供其最后選中的一家供應商的樣品由質量管理部進行樣品質檢，質量管理部也只對供應商評價部門提供的惟一一家供應商的樣品進行質檢，沒有對多家候選供應商的樣品進行質檢后進行性價比較。某種程度上，只要樣品質量符合要求，候選供應商就不存在被淘汰的風險，這樣就無法體現“競爭”的原則。
    應對：
    1.供應商評價部門應提供兩家以上候選供應商由質量管理部進行樣品檢驗，質量管理部對供應商樣品進行質檢后，在比質比價并進行綜合考核的基礎上，商請供應商評價部門最終確定供應商。
    2.對公司需長年采購、且采購量較大、單位采購成本較高的原料，可考慮經公司管理層集體決策進行供應商優選。
    3.對市場競爭激烈、貨源充足且質量品質有保證的采購項目可采用公開招、投標方式進行采購。
    風險三：供應商報價時的弄虛作假
    1.供應商評價部門根據自己的喜好，選擇有明顯差距的兩家供應商 （如樣品質量、送貨距離、企業規模等）給質量管理部門進行樣品質檢或進行報價選擇。
    2.由兩家有關聯關系的公司進行報價或投標，造成競價假象后由其中一家報價較低的公司成為正式供應商。
    3.負責供應商報價資料接收的職工可能會向某供應商透露其他競爭供應商的報價，而使該供應商能以微弱的價格優勢取勝，造成競價失實。
    應對：
    1.選擇供應商時適當考慮供應商的實際情況，避免有明顯差距的供應商對同一采購項目進行報價對比.
    2.通過多渠道（網絡、報紙、雜志、行業公報等）了解對同一采購項目進行報價競爭的公司之間有無關聯關系。
    3.同一采購項目的供應商報價資料分別由不同的責任人接收，并在同一時間交由部門負責人簽章證實無誤后，在考慮性價比的基礎上決定供應商及其采購價格。
    4.對同一采購項目，規定統一的報價截止日期或統一的報價時間。
    5.進行供應商價格對比選擇時，參考其他途徑（網絡、報紙、雜志、行業公報等）取得的采購項目的現行價格信息，結合供應商的送貨距離，考慮符合公司規格要求和質量標準的采購項目的報價的真實性，防止出現采購項目質價不配比的問題。
    6.可考慮由質量管理部門（實際接收材料的質量抽檢部門）、原材料倉庫（實際接收材料的數量是否短缺知曉部門）、供應商交貨期限管理部門 （采購需求交貨期限與供應商實際交貨期限的管理部門）或材料使用部門（實際接收材料使用情況的了解部門）等不同的部門推薦供應商然后進行優選。
    7.條件許可的情況下，定期對采購員在不同供應商之間進行輪換。
    風險四：采購計劃不適當、采購量在不同供應商之間的分配不適當
    1.采購計劃不適當，未考慮生產計劃的需求、未考慮倉儲設施條件、未考慮計劃采購項目的未來價格走勢。
    2.采購計劃分解不到位，向自己喜好的或供應能力可能不足的供應商多分配采購計劃。
    應對：
    1.嚴格按生產計劃并考慮未來價格走勢、經生產管理部門負責人審批計劃采購量后進行適時采購。
    2.分解采購計劃時，考慮供應商的供貨能力、考慮供應商以往的供貨表現、考慮供應商的供貨規格與生產需求規格的最符合化，防止因需對其進行初步加工（如切割、焊接）而耗時費力影響生產進程。
    3.對于零星物品的采購，一般授權直接采購，但應形成由獨立人員進行的抽樣暗訪制度。
    風險五：后期批次采購價格的調整
    對之前已確定的供應商及采購價格，如遇市場價格上揚，供應商肯定會告知并協商再次供貨的結算價格；但如遇市場價格下降，供應商一般不會主動告知采購公司，如采購公司不能及時掌握此相關價格信息，則會給采購公司帶來較大損失。
    應對：
    1.通過多渠道 （網絡、報刊、雜志、電視、廣播、行業公報、供應商提供和供應商的競爭對手披露等）及時了解與本公司采購項目相關的價格市場行情。
    2.每月定期由相關部門向公司管理層提供公司主要采購項目的市場價格與本公司采購價格的對比信息，供管理層參考并及時與供應商協商對再次采購價格進行調整。
    3.將采購部品的定價權與供應商的選擇權分設在不同的部門，以相互牽制。
    風險六：沒有建立對供應商的回訪制度
    作為本公司生產原料的供應方，有必要至少每年對供應商進行一次回訪：
    1.可與供應商增加交流、溝通的機會并可掌握相關市場信息。
    2.可及時了解供應商的現時生產情況并重新評價其對本公司采購需求的供應能力。
    3.可以從側面了解本公司相關部門及工作人員的情況，以便及時改進本公司相關部門的工作。
    應對：
    1.建立供應商評價小組，由供應商交貨期限管理部門、質量管理部門、生產管理部門、原材料使用部門、原材料倉庫及其他相關部門至少每年對供應商進行評分考核。
    2.將供應商按考核情況分為優秀、合格、次級、不合格等幾個等級，并建立 《優秀/合格供貨商目錄》，至少每年組織對供應商進行調查和復審并及時調整供應商的考核等級。
    3.請供應商對本公司相關部門的工作進行真實、客觀地評價，并結合公司內部的評價情況對相關部門的工作進行調整、改進。
    作者簡介：黃國俊，湖北孝感人，高級會計師、中國注冊會計師、國際注冊內部審計師，曾在國有企業、民營企業從事企業會計工作，后進入會計師事務所、大型跨國外資企業從事社會審計和企業內部控制審計工作，現專職從事企業業務流程的梳理、優化，以及企業內部控制體系的設計、評價等工作。