“零庫存”對于大多數(shù)服裝企業(yè)及經營者來講，都是一件夢寐以求的貨品管理模式。但是，由于服裝行業(yè)具有產品季節(jié)性、多樣性、不確定性和短周期性的特性，這使服裝企業(yè)對消費者需求預測難度加大；另一方面服裝行業(yè)從設計、面輔料、制造到分銷，供應鏈上環(huán)節(jié)較多，企業(yè)間的合作問題較為突出，這些都成為服裝企業(yè)庫存增加的原因。 
　　對于企業(yè)來說，如何盡量地減少和避免庫存已經成為一個不可回避的問題，本文通過泉州一些龍頭企業(yè)在實現(xiàn)“零庫存”道路上的實踐，為其他企業(yè)提供一些參考和借鑒。
　　主持人：劉文艷
　　預測訂單量把握消費需求
　　記者：如果市場需要多少產品，企業(yè)就生產多少，即“以銷定產”，自然就不會產生庫存。企業(yè)如何實現(xiàn)以銷定產？
　　歐陽：服裝市場未來發(fā)展方向是朝著小批量、多品種方向發(fā)展。這就要求企業(yè)必須從源頭開始，清楚知道每個地區(qū)、每個門店需要什么樣的產品，然后才能決定要進什么材料，要生產什么。在銷售過程中，也要很清楚地知道產品在市場上反應的程度，要知道什么產品要開始補貨，什么產品要停止生產。
　　賴：北京奧運會前后，由于看好奧運對于國內體育產業(yè)的帶動作用，很多體育用品企業(yè)都開足馬力生產，這樣就導致部分企業(yè)出現(xiàn)一定的庫存問題。出現(xiàn)這種情況的原因就在于，這些企業(yè)沒有對市場進行系統(tǒng)、精確地分析，對于市場預期的增長率缺乏準確的估計，從而導致產能過剩。因此，在2008年下半年金融危機來臨后，很多企業(yè)都面臨庫存積壓、企業(yè)現(xiàn)金流緊張的局面。
　　基于對未來市場的預測，以及長期打造的系統(tǒng)、規(guī)模的價值鏈所具有的快速市場反應能力，我們在2008年的訂貨會上，就建議經銷商少拿一些貨，然后根據(jù)市場的實際情況再補貨。
　　趙：這幾年來，泉州很多企業(yè)都建立了零售渠道管理中心，幾乎每周每天都有銷售報表。通過報表，企業(yè)能夠在第一時間收集到產品在市場上的反應情況。利用銷售分析，企業(yè)能夠迅速調整產品的開發(fā)和生產策略。此外，實行期貨制，也能讓生產企業(yè)的庫存得到有效控制，經銷商訂多少就要拿多少。
　　歐陽：零庫存是很難的，但還是有企業(yè)能夠做到，關鍵在于計算機化也就是信息化。這套計算機系統(tǒng)一般來說也就是ERP（EnterpriseResourcePlanning），就是企業(yè)資源計劃的簡稱（企業(yè)資源計劃是一種企業(yè)管理的思想，強調對企業(yè)的內部甚至外部的資源進行優(yōu)化配置、提高利用效率）。
　　企業(yè)資源計劃這套大的信息平臺包括很多模塊，其中一個模塊叫進銷存�？梢苑从吵鱿聜�月的訂單需要多少，還有對下個季度的客戶需求有預測功能，可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)來預測。這些數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)做出比較精確的生產計劃。不至于這個地區(qū)只需要5萬件，而你生產了50萬件。
　　物流精細化減少流通成本
　　記者：服裝產地與銷售區(qū)域距離的遠近，最終將決定商品上市的快慢，以及單件商品所含固定成本的高低。企業(yè)如何從物流上作文章來實現(xiàn)零庫存呢？
　　歐陽：聯(lián)泰輕工是全球很有名的服裝生產廠家，它目前就基本能夠做到零庫存。比如說，POLO在美國有5000家分銷店，每一家店要有多少男裝，多少女裝，這些服裝的尺寸是多少，顏色是什么，POLO都能夠非常清楚地寫給聯(lián)泰的制衣廠。聯(lián)泰再根據(jù)計算機化管理辦法，實現(xiàn)精細化物流，直接按照各個分店的需求打包，由輪船運到美國以后直接送到各店，不必像以往那樣通過一個大倉庫分裝，從而實現(xiàn)基本零庫存。
　　賴：實際上，聯(lián)泰的模式我們也一直在嘗試，目前我們正在加強作為“價值鏈管理者”的能力，在加強渠道掌控權的同時，同步完成了物流和銷售體系的改善。通過實踐“以流通帶動銷售”的策略，目前在福建、江蘇、北京、廣州等地設立4大倉儲物流中心和6個營運分部，同時設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務。區(qū)域物流配送中心，主要是為該地區(qū)所管轄的各終端銷售網(wǎng)絡進行貨品的配送、調換以及保管，作為企業(yè)與終端之間貨品、信息的傳承者，它能夠降低經銷商、代理商的營業(yè)成本。
　　趙：現(xiàn)在很多服裝企業(yè)開始摒棄原有固定而單一的生產基地，采取與主要營銷區(qū)域相結合的就近式大區(qū)域分銷生產模式，同時建立相應的配送中心。從而降低生產與銷售的時間差、提高貨品周轉速率、減少庫存風險、削減長距離運輸所帶來的無效成本。
　　歐陽：產品從中心倉庫發(fā)往區(qū)域倉庫，再由區(qū)域倉庫發(fā)往店面，面臨撤包、打包等幾道手續(xù)。這樣拆拆裝裝會造成3%或5%的損耗。如果能建立基于信息化的分銷系統(tǒng)，即客戶一開始就把幾百家、幾千家終端店面的需求告訴廠家，工廠只需按客戶需求發(fā)貨，就無須設立區(qū)域倉庫，也解決了庫存難題。這實際上就是要求企業(yè)實現(xiàn)由籠統(tǒng)的物流向精細化、明確的物流轉變。
　　管理信息化縮短上市周期
　　記者：由于服裝具有季節(jié)性、流行性等特點，庫存出現(xiàn)的很大一部分原因就在于當季的產品沒有在當季消化掉，變成過季產品。那么，企業(yè)如何在加強產品流行趨勢預測的同時，通過信息化手段來縮短新品的上市周期呢？
　　歐陽：這就涉及到ERP系統(tǒng)中的另外一個系統(tǒng)，叫PDM（ProductDataManagement），也就是產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。比如，安踏有一萬個鞋樣數(shù)據(jù)，都存在數(shù)據(jù)庫里。這時，如果從紐約傳來了幾個新的鞋樣，安踏就可以迅速調出自己的PDM，找到相似的鞋樣，在原有基礎上稍做修改，就等于一下子設計出新品種，從而迅速投入生產，做到小批量、多品種。紡織服裝、鞋業(yè)這種傳統(tǒng)產業(yè)如果采用精細化管理，不僅僅能夠解決庫存的問題，對于企業(yè)的經營也將大有好處。
　　賴：現(xiàn)在很多企業(yè)采用生產環(huán)節(jié)外包的方式，實際上這種方式并不利于企業(yè)對各個環(huán)節(jié)的有效控制。在去年這樣的經濟形勢下，有的企業(yè)營業(yè)額還能同比增長，實際上與在管理上一直堅持的“垂直業(yè)務整合模式”是分不開的。這是因為服裝有固定的生產周期，從原輔材料采購到成品出廠，最順利也要一個星期到十天的時間，如果遇到材料采購缺貨，那生產周期就會變得更長甚至不可預期，產品將因此而錯過最佳的銷售時機。通過垂直業(yè)務整合模式，生產企業(yè)能夠具有很強的自主能動性，遇到經銷商臨時需要補單、減單的情況，生產企業(yè)從采購到研發(fā)、再到生產等環(huán)節(jié)都能夠有條不紊地進行。通過控制45%—50%的自有產能，將能夠實現(xiàn)企業(yè)生產成本結構靈活、生產周期縮短、市場反應速度加快。