□本報記者柴鳳偉通訊員杜林青
    李建忠，冀中能源峰峰集團副總經(jīng)濟師、峰峰集團物資供銷分公司經(jīng)理、邯鄲鼎峰物流公司董事長、日照國際物流公司董事長。2009年1月，被評選為 “中國品牌建設十大杰出經(jīng)理人”。在6年內(nèi)，他帶領企業(yè)譜寫了煤企辦社會物流的神話，成為全煤乃至全國企業(yè)物流改革的一面旗幟，其本人被業(yè)界稱之為物流行業(yè)的 “黑馬”。而在冀中能源實現(xiàn)煤炭產(chǎn)量5000萬噸，銷售收入500億元的關鍵時期，2009年第一季度，他領導的企業(yè)積極為備戰(zhàn) “雙五”做貢獻，社會物流營業(yè)收入創(chuàng)出了22億元的歷史新高。2009年4月3日，記者在北京見到了進京辦事的李建忠，并有幸對他進行了采訪。
     改制成效顯著
    “三集中”改制讓冀中能源峰峰集團物資供銷分公司在煤炭業(yè)和物流業(yè)聲名鵲起。改制6年，降低采購成本、減少物資儲備、集中配送、代儲代銷超市化管理共創(chuàng)效達7.23億元；榮獲 “中國物流行業(yè)十大影響力品牌”、 “中國優(yōu)秀企業(yè)”、 “中國物流百強企業(yè)第15名”、 “全國煤炭工業(yè)物資流通行業(yè)先進單位”等榮譽100多項；企業(yè)從改制前的集團內(nèi)部處室，發(fā)展為一個頗具規(guī)模的現(xiàn)代物流企業(yè)，競爭實力大增。
    而當年的改革之路，卻并不平坦。
    冀中能源峰峰集團是一個老牌國企。其前身峰峰礦務局早在1949年9月就正式成立，而煤礦的開采更是有百余年的歷史。2003年7月，隨著國企改革步伐的加快，峰峰礦務局甩掉了計劃經(jīng)濟的帽子，通過債轉股改制為峰峰集團有限公司 （以下簡稱 “峰峰集團”）。其集團內(nèi)部處室物資供應處同時改制為峰峰集團物資供銷分公司 （以下簡稱 “物供分公司”）。改制后，峰峰集團原有的分級采購、分級儲備物資供應模式越來越不能適應新形勢的發(fā)展，改革原有的物供體制顯得日益迫切。
    眾所周知，傳統(tǒng)的分級采購模式存在很多弊端。例如，采購形不成規(guī)模導致成本高、占用儲備資金多、采購不透明、用人多、效率低、成本不實等，這些弊端制約著企業(yè)前進的步伐。在這一形勢下，峰峰集團物供體制改革已箭在弦上。2002年，李建忠受命擔任物資供銷分公司經(jīng)理，成了當時國企物供領域改革 “第一個吃螃蟹的人”。李建忠告訴記者，分級采購有三個最大的弊端：一是采購形不成規(guī)模和批量，造成物資采購成本過高。二是各礦廠都有采購權，造成同一種物資不斷地重復采購、多頭儲備，儲備資金越占越多，而且隨著生產(chǎn)設備的升級換代，許多儲備的配件被淘汰，成了報廢物資。三是不能真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營的成本，當生產(chǎn)成本高了，可以把高出的成本算為物資儲備；當成本低了，可以用物資儲備填平，成了生產(chǎn)成本的蓄水池。
    “三集中”的核心是 “集中采購、集中儲備、集中配送”，就是把各礦廠都有的采購、儲備等權力收回到集團公司。換句話說，是權力和利益的再分配。這必然要觸及方方面面的利益。盡管有充分的思想準備，但在具體實施過程中，李建忠遇到的阻力仍讓他始料不及，尤其是原來在礦上搞采購的人，他們的抵觸情緒非常大。談及 “三集中”體制推行過程中遇到的困難，李建忠的語氣變得凝重起來。雖然有集團公司的鼎力支持，但在具體實施過程中遇到的困難仍難以想像。
    為了使物供體制改革得以順利進行，李建忠做了大量的宣傳和思想工作。對外，他一次又一次地與各礦領導座談，與采購人員溝通。分析礦廠實際，宣傳改革方略，曉之以理、動之以情。對內(nèi)，他充分發(fā)揚民主，集班子成員智慧，與員工們一起清倉利庫，核對賬本……那3個月，他幾乎跑斷了腿，磨破了嘴，沒有睡過一個囫圇覺，沒有吃過一頓安生飯，頭發(fā)大把大把地掉。每天要面對小山一樣高的賬本、成千上萬種的物資。那時，他手下的560名干部員工都有加班到深夜兩點的經(jīng)歷，李建忠經(jīng)常是幾天幾宿不合眼。
    那一年，李建忠關閉各礦廠大小倉庫132個，盤活多年積壓物資4500多萬元。隨后，他們在各礦廠建立井口物資超市，超市物資全部由供應商提供，實行 “代儲代銷”，生產(chǎn)礦廠用多少、買多少，用了再付錢。生產(chǎn)礦廠實現(xiàn)了零庫存，得到了實實在在的利益。
    “三集中”很快在全集團推行，并取得了巨大成效。
    而如何實現(xiàn)企業(yè)的零庫存，節(jié)約更多的資金，也讓李建忠動足了腦筋。
    日常生活中司空見慣的超市讓李建忠獲得了啟發(fā)。他說： “有一次，我問超市老板，你哪來這么多的資金進這些貨物。超市老板說，所有的貨都是廠家放在這里的，我只收取管理費�！边@句話讓他茅塞頓開， “我們?yōu)槭裁床荒芟衿胀ǔ�市一樣把生產(chǎn)用的設備和配件進行代儲代銷呢？物資超市的經(jīng)營模式隨之誕生，并前移到生產(chǎn)礦井的井口。工人在井下用什么，下井前領料都來得及�！闭劦竭@一模式的好處，李建忠向記者強調(diào)，這是一個雙贏的結果。對集團來說，物資超市不占用企業(yè)一分錢資金，生產(chǎn)單位可以花最少的錢買質(zhì)優(yōu)價廉的物資，而且是用后付錢。既保證了生產(chǎn)需要，又杜絕了積壓報廢，企業(yè)實現(xiàn)了零庫存。對供應廠商來說，則減少了流通環(huán)節(jié)。他們減少了銷售壓力和庫存壓力，不用銷售人員，省去了大量的差旅費用支出，同樣也是用最少的銷售費用換取最快最大的利益，事實正是如此。
    “不過，超市化管理看似簡單，背后卻有強大的信息系統(tǒng)支持才能正常運轉�！崩罱ㄖ冶硎�， “物資超市里各種物資的編碼有12萬種之多，大到幾百萬元的設備，小到幾分錢的螺絲和膠圈，每個都有自己的編碼。要把這么多商品科學有序的管理起來，高效的信息系統(tǒng)是重要保證。我們開發(fā)的信息系統(tǒng)，能隨時反映出每一種物資的儲存信息，如儲量、銷售、流通、應付賬款、是否開具發(fā)票等信息，一清二楚�！睋�(jù)李建忠介紹，冀中能源峰峰集團物供分公司非常注重信息技術在企業(yè)管理中的應用。從2003年開始，他們投資800多萬元用于信息系統(tǒng)的建設，到2005年，系統(tǒng)全部上線運行。事實證明，沒有信息技術的支撐，實現(xiàn)科學有效的管理將是一句空話。
    “三集中”改革取得了巨大成果，6年共創(chuàng)效達7.23億元。其中，集中采購累計降低采購成本5.43億元(招標采購率達85％以上)；集中儲備后，儲備資金由改革前的1.1億元降至1200萬元 （特種儲備），盤活多年積壓物資4500萬元；通過代儲代銷、建立井口超市，實現(xiàn)了礦廠零庫存；累計代儲代銷物資37億元，減少資金占用以及節(jié)約利息4319萬元；集中配送節(jié)約運輸費用5520萬元；減人創(chuàng)效8125萬元；對外開展社會物流創(chuàng)效1.2億元。與此同時，改革的巨大成績也引起了各界高度關注。各級政府領導多次到物供分公司視察指導工作，全國350多家企業(yè)1萬多人次到物供分公司參觀學習。此外，“三集中”杜絕了職務犯罪現(xiàn)象的滋生。2009年4月，河北省在全省檢察系統(tǒng)全文轉發(fā)了物供分公司源頭預防職務犯罪的經(jīng)驗材料，并將其經(jīng)驗在全省檢察系統(tǒng)推廣。
   以制度作保障
    李建忠深知，好的模式要仰仗配套完善的制度，才能最大限度地發(fā)揮作用。而在冀中能源峰峰集團物供分公司原有的機構管理體制下，物資的計劃、采購、付款三大環(huán)節(jié)沒有明顯的界限，這樣的體制不僅使采購過程監(jiān)控困難、工作效率低下，也容易滋生腐敗。
    2003年，峰峰集團把物資招標業(yè)務從物供分公司分離出來，成立了招標委，建立起招標辦公室、監(jiān)督檢查組和評標組。 “按制度規(guī)定，招標辦只能按程序組織招標工作，其他工作不得參與；專家評標組只能確定供貨廠商、物資質(zhì)量和價格，不能參與采購；招標人只能按招標結果采購。這樣，招標、評標、采購三大環(huán)節(jié)徹底分離，真正實現(xiàn)了 ‘陽光采購’�！崩罱ㄖ艺f。
    與此同時，物供分公司又對內(nèi)部業(yè)務流程進行了重新梳理，取消了原有的生產(chǎn)材料部、物資支護部、二三類物資部、機電設備部和管理部，成立了物資計劃部、物資采購部、綜合管理部，把舊體制下的按物資分類管理，改革為按流程分段管理，實現(xiàn)了計劃、采購、付款的“三分離”。
    此外，物供分公司還先后建立了供應商評價機制、庫存預警機制、事故應急保障機制、代儲代銷機制、物供經(jīng)營機制、績效考核分配新機制等6大機制，完善了預算責任體系、安全責任體系、企業(yè)文化體系等3大體系，共制定配套制度80多項。至此，物供分公司形成了較為完善的企業(yè)內(nèi)部物流體系。
    除了在管理制度上提供保障外，物供分公司還著力培育具有行業(yè)特色、以廉潔文化為龍頭的企業(yè)文化體系。據(jù)李建忠介紹，物供分公司員工每人都有3個手冊，分別是企業(yè)文化手冊、廉潔文化手冊、員工文化手冊，這3本手冊的內(nèi)容員工們早已熟記于心。鑒于物供領域長期以來就是職務犯罪的高發(fā)領域，李建忠在分公司建立起融入廉潔文化精髓的規(guī)章制度有200多項、2800多條，涵蓋了員工行為、精細化管理、安全生產(chǎn)、市場營銷等各個方面。這種內(nèi)化于心、外化于行、固化于制、獨具匠心的企業(yè)文化，塑造了員工廉潔、敬業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)，大大提升了企業(yè)管理的軟實力。
    走上社會物流
    在我國，傳統(tǒng)企業(yè) “大而全，小而全”觀念一直根深蒂固，而隨著國企體制改革的不斷深化，李建忠逐漸認識到，未來制造企業(yè)的發(fā)展趨勢一定是集中核心競爭力，而把物資采購等非核心業(yè)務剝離出去，作為為煤炭企業(yè)提供服務的物供分公司，不開拓社會市場，發(fā)展社會物流，終將會被市場淘汰。李建忠這種時刻在心中的危機意識和對經(jīng)濟發(fā)展形勢的高瞻遠矚，不但讓冀中能源峰峰集團物供分公司成為全煤行業(yè)體制改革的一面旗幟，而且讓物供分公司率先走上了第三方物流的發(fā)展道路，成為物流行業(yè)的佼佼者。
    2008年1月，煤炭工業(yè)出版社專門出版了李建忠寫的書——《從企業(yè)物流到物流企業(yè)的蛻變》，全書共分九章28節(jié)，從六個方面對峰峰物供體制改革與發(fā)展進行了闡述和探索。從書中可以看出，李建忠不僅是一個改革者，更是一個思想者。
    正所謂萬事開頭難。盡管企業(yè)內(nèi)部物流做的非常成功，但在走向社會化時， “三集中”模式仍然受到了各方面的質(zhì)疑。 “一開始我們向外面的煤礦介紹我們的 ‘三集中’，人家根本就不相信會有什么零庫存，更不相信物資超市的代儲代銷模式，甚至認為我們純粹是為了掙錢牟利�！崩罱ㄖ腋嬖V記者，物供分公司的第一個客戶，山西匯豐公司最初就是這樣認為的。2005年，當李建忠向匯豐集團推介自己的 “三集中”模式時，得到的卻是匯豐集團老總的不冷不熱。為改變這位老總的思想，李建忠?guī)ьI他的團隊幾次到匯豐公司詳細講解實行 “三集中”的好處，并誠邀匯豐集團的主要領導到物供分公司參觀，親身體驗 “三集中”帶來的便捷高效。李建忠的執(zhí)著終于打動了這位老總。如今，匯豐集團旗下的7個煤礦、兩個物資廠的所有物資采購全部外包給了物供分公司，而從匯豐集團開始，物供分公司的第三方物流之路就此打開了局面。
    以物供分公司原班人馬為基礎，2006年5月，峰峰集團成立了邯鄲鼎峰物流有限公司，標志著物供分公司由企業(yè)物流向物流企業(yè)的成功轉型；2007年，又在山東成立了日照峰峰國際物流有限公司。此后，在李建忠的帶領下，物流發(fā)展的觸角迅速伸向四面八方，形成了物供分公司對集團內(nèi)部市場，鼎峰公司對國內(nèi)市場，日照公司對國際市場的發(fā)展格局。接下來，李建忠又分別在山西省、內(nèi)蒙古自治區(qū)、山東省等地建立起峰峰物流基地，企業(yè)實力不斷增強。與此同時，鼎峰物流的營業(yè)收入也一路上升，2006年實現(xiàn)6.6億元，到2007年躍至50億元，2008年的營業(yè)收入更是達到了80億元。
    “金融危機的爆發(fā)，影響我們2008年20億元的營業(yè)收入。2009年，我們的營業(yè)收入要圓100億元的夢想�！崩罱ㄖ冶硎�。據(jù)統(tǒng)計，2009年第一季度，物供分公司已簽訂銷售合同90多億元，完成營業(yè)收入22億元�！鞍凑彰吭�10億元的營業(yè)收入來算，我們到2009年11月份就能達到100億元的目標了。”李建忠對2009年的企業(yè)形勢滿懷信心。
    采訪中，李建忠強調(diào)，鼎峰物流仍是一個比較年輕的公司。正是因為年輕，鼎峰物流才有更強的發(fā)展后勁，而國家物流業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃的出臺，也給行業(yè)的發(fā)展帶來了更大的機遇。李建忠說：“振興規(guī)劃的獲批首先給我們這些物流企業(yè)以巨大的精神激勵。國家在物流發(fā)展上將給予的政策支持，也將給我們帶來更大的發(fā)展動力。面對這一發(fā)展機遇，下一步，鼎峰物流將全力向綜合型物流集團邁進。我們要與石家莊內(nèi)陸港項目進行合作洽談。內(nèi)陸港建成后，海關將前移，進出口商在石家莊就可以辦理相關手續(xù)，省去了到青島、天津辦手續(xù)的麻煩。再修一公里鐵路，增加三個散貨場，一個保稅區(qū)，就可以輻射到保定、邢臺、邯鄲等地區(qū)。到那時，我們的物流效率將會得到更大的提升，我們的企業(yè)會對區(qū)域經(jīng)濟起到巨大的推動�！闭劦轿磥�，李建忠臉上露出了自信的微笑。