采購管理（Procurement Management） 
　　采購管理的含義 
　　采購管理是計劃下達、采購單生成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算的采購活動的全過程，對采購過程中物流運動的各個環節狀態進行嚴密的跟蹤、監督，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。采購管理包括采購計劃、訂單管理及發票校驗三個組件。 
　　采購管理的三個組件 
　　采購計劃管理 
　　采購計劃管理對企業的采購計劃進行制定和管理，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線。采購計劃包括定期采購計劃（如周、月度、季度、年度）、非定期采購任務計劃（如系統根據銷售和生產需求產生的）。通過對多對象多元素的采購計劃的編制、分解，將企業的采購需求變為直接的采購任務，系統支持企業以銷定購、以銷定產、以產定購的多種采購應用模式，支持多種設置靈活的采購單生成流程。 
　　采購訂單管理 
　　采購訂單管理以采購單為源頭，對從供應商確認訂單、發貨、到貨、檢驗、入庫等采購訂單流轉的各個環節進行準確的跟蹤，實現全過程管理。通過流程配置，可進行多種采購流程選擇，如訂單直接入庫，或經過到貨質檢環節后檢驗入庫等，在整個過程中，可以實現對采購存貨的計劃狀態、訂單在途狀態、到貨待檢狀態等的監控和管理。采購訂單可以直接通過電子商務系統發向對應的供應商，進行在線采購。 
　　發票校驗 
　　發票管理是采購結算管理中重要的內容。采購貨物是否需要暫估，勞務采購的管理，非庫存的消耗性采購處理，直運采購業務，受托代銷業務等均是在此進行處理。通過對流程進行配置，允許用戶更改各種業務的處理規則，也可定義新的業務處理規則，以適應企業業務不斷重組，流程不斷優化的需要。 
　　采購管理的三個層次 
　　交易管理，簡單購買(Transaction) 
　　較初級的采購管理多為對各個交易的實施和監督。其特征為: 
　　·圍繞著采購訂單(PO，Purchase Order)； 
　　·與供應商較容易的討價還價； 
　　·僅重視諸如價格，付款條件，具體交貨日期等一般商務條件； 
　　·被動地執行配方和技術標準。 
　　采購管理(Procurement) 
　　隨著對前期大量訂單的經驗總結和匯總以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性；同時，根據自身的業務量分析(ABC法)，整個Logistics系統的要求，合理分配自身的資源，開展多個專案管理。這個階段的特征為： 
　　·圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系； 
　　·加強了對供應商其他條件的重視，如訂單采購周期(Lead Time)、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率； 
　　·重視供應商的成本分析； 
　　·開始采用了投標手段； 
　　·加強了風險防范意識。 
　　策略性采購 供應鏈管理(Strategic Sourcing-Supply Chain Management) 
　　目前比較新的概念策略性采購，其特征是: 
　　·與供應商建立策略性伙伴關系； 
　　·更加重視整個供應鏈的成本和效率管理； 
　　·與供應商共同研發產品及其對消費者的影響； 
　　·尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作； 
　　·充分利用諸如跨地區，跨國家的公司(工廠)的集團力量集中采購； 
　　·更為復雜，廣泛的應用投標手段。 
　　其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司采用。集中的概念事實上包含兩層含義：集中集團內各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數的供應商，以圖獲取規模效應帶來的節省。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規格或標準，以圖從供應商在原料采購和生產加工收益中帶來節省。 
　　采購管理的誤區 
　　采購、外協工作在企業運營中地位十分重要，它的影響往往最直接、最明顯地反映到成本、質量上，對于工程公司、商貿公司等企業由于采購、外協的比重大，采購管理的意義就更加重大了。然而，根據對幾家不同類型、不同性質的企業的調研和管理咨詢，目前不少企業的采購都存在管理的誤區，有些幾乎已成通病。 
　　采購只要保證“貨比三家”就行了 
　　很多企業的管理者認為管采購只要保證“貨比三家”就行了，通常都要求負責采購的工作人員申報采購方案時都要提供至少3家報價，管理者審批就看有沒有3家的比價，再選一個價格合適的（絕大多數時候是選價格最低的那一個）。這個辦法很簡單，在采購管理上，把這種采購方式叫作“詢價采購”或“選購”。但這樣的管理方法有沒有問題呢？有。而且問題還不少。其實，很多管理者都可能會發現“貨比三家”的方法經常失靈：這3家是怎樣選出來的？中間的代理商算不算數？同樣類別的采購這次審批的3家和上次的3家是不是同樣3家？會不會有申報者通過操縱報價信息影響審批者決策的可能？為了防備這種可能，我們往往又要求采購工程師只提供客觀的報價而不能有任何主觀評價，結果上邊的問題依然存在，又屏蔽了可能有用的決策支持信息，還免除了申報者的責任。 
　　為什么“貨比三家”還不管用？這并不是“詢價采購”方式本身的問題。問題的根本原因是沒有配套的合格供方管理機制。在這種情況下，采購的管理者最終簽字選擇供應商，表面上擁有絕對的決策權，但由于采購人員可以自由詢價，從而擁有實際的決策權。這種管理模式不改變，無論怎樣“貨比三家”都是徒勞的。 
　　解決這個問題的關鍵是要給采購人員的詢價活動圈定一個范圍，這就是“合格供方評審”。“合格供方評審”本是質量管理的概念，但從更廣義和實用的角度，就是管理者按照一個質量、成本等方面的標準，劃定一個范圍。這個范圍可以由企業高層管理者直接決定，也可以由一個委員會決定。總之，采購執行人員不能單獨決定這個范圍，也不能跳出這個范圍活動，并要對每次采購活動中這個范圍內的決策支持信息負責。 
　　招標“一招就靈” 
　　招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采取招標方式，可以引入競爭，降低成本，也就萬事大吉了。但有時候招標也不是“一招就靈”。為什么要招標？什么情況下該招標？還有什么情況可以采用更合適的采購方式？這涉及到采購方式選擇的問題。目前，常用的采購方式有很多。常用的主要有：招標采購、競爭性談判、詢價采購、單一來源采購等。 
　　招標：除了最終用戶及相關法規要求必須實行招標的情況以外，在對采購內容的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，目的之一是為了獲得成本信息、技術信息。 
　　競爭性談判：招標時，我們可能會遇到這樣的情況：或者投標人數量不夠，或者投標人價格、能力等不理想，有時反復招標還是不成，是否繼續招標，很是讓人苦惱——招也不是，不招也不是。其實，這時候我們沒有必要非認準招標不可，大可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很接近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率也更高一些，可以作為招標采購的補充。 
　　詢價采購（即選購）：對于我們已經很好掌握了成本信息和技術信息的采購商品（包括物資或服務），并且有多家供應商競爭，我們就可以事先選定合格供方范圍，再在合格供方范圍內用“貨比三家”的詢價采購方式。 
　　單一來源采購：如果我們已經完全掌握了采購商品的成本信息和技術信息，或者只有一兩家供應商可以供應，公司就應該設法建立長期合作關系，爭取穩定的合作、長期價格優惠和質量保證，在這個基礎上可以采用單一來源采購的方式。 
　　合理運用多種采購方式，還可以實現對分包商隊伍的動態管理和優化。比如，最初我們對采購內容的成本信息、技術信息不夠了解，就可以通過招標來獲得信息、擴大分包商備選范圍。等到對成本、技術和分包商信息有了足夠了解后，轉用詢價采購，不必再招標。再等到條件成熟，對這種采購商品就可以固定一兩家長期合作廠家了。反過來，如果對長期合作廠家不滿意，可以通過擴大詢價范圍或招標來調整、優化供應商或對合作廠家施加壓力。 
　　檔案保存好，采購信息就都留下來了 
　　在調研和咨詢過程中，有不少管理者很早就意識到采購管理存在問題，但苦于無力改進或來不及改進，于是要求相關人員把所有和采購相關的記錄、文件統統存檔，以待具備條件時分析信息、改進工作。但實際上，從這些保存完好的采購檔案中，往往還是得不到充足有用的信息？甚至有很多必要的信息永遠無法獲得了。這在很大程度上，就是由于采購工作過程不夠規范引起的。比如，規范的采購管理要求在詢價時供應商應對不同規格型號的設備單獨報價，但采購人員往往把不同規格型號的設備打包，有時甚至把不同類型的設備打包詢價，每次打包的方法和數量都不一樣。這樣一來，歷次詢價信息無法落實到具體產品，無從比較，在管理者決策時還是無法判斷本次采購價格是高是低。 
　　可見，采購工作過程管理的改進和采購信息的收集是相互影響的，要改進采購管理還是要及早，想把資料先存下來等有條件了再談改進，往往是到了想起改進采購管理的時候，相關的信息缺失就已經很嚴重了。 
　　采購管理的重要性 
　　采購在企業中占據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其它成本—銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。采購的目標： 
　　提供不間斷的物料流和物資流從而保障組織運作； 
　　使庫存投資和損失保持最小； 
　　保持并提高質量； 
　　發展有競爭力的供應商； 
　　當條件允許的時候，將所購物料標準化； 
　　以最低的總成本獲得所需的物資和服務； 
　　提高公司的競爭地位； 
　　協調企業內部各職能部門間合作； 
　　以最低的管理費用完成采購目標；