2008年世界500強排名，包括中石化、一汽、聯想等35家中國企業上榜。它們如愿以償地走出了國門，但迎面而來的是一道更嚴峻的課題：如何應對全球化的新征途？ 
　　供應鏈變革： 
　　沃爾瑪的全球決勝之道 
　　1991年，沃爾瑪開始實行全球化戰略；截至2008年，短短17年間，其營業總額已達3787.99億美元，位居世界500強之首。作為一個以零售業為主的品牌，面對全球范圍內大量的采購與銷售，它是如何做到舉重若輕的？沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執行官李斯閣表示，現代化的物流供應鏈，是沃爾瑪扎根全球的先決條件。 
　　沃爾瑪的“現代化物流”體現在很多方面。它是全球第一個發射物流通信衛星的企業，借助于這顆物流通信衛星，跳躍性的擊敗了美國零售業龍頭———凱瑪特和西爾斯。它建立了全球第一個物流數據處理中心，率先實現集團內部24小時計算機物流網絡化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化，顧客到沃爾瑪購物，一旦通過POS機打印發票，那么從生產、采購到供應商每個環節都會同時接受信息并及時完成本職工作。 
　　除此之外，沃爾瑪還借助IT技術，建立了物流的信息系統MIS（即管理信息系統ManagementInformationSystem），負責處理系統報表，加快運作速度。 
　　博科資訊負責人指出，科學完善的物流供應鏈在決定生產銷售效率的同時，還影響到顧客的滿意度，并直接關聯企業的第三利潤源。以世界500強企業為例，威望迪環球集團僅通過歐洲采購項目就減少費用支出達3.8億歐元。 
　　沃爾瑪的現代化物流模式，在2000年助其成就美國零售業的龍頭霸主，時隔數年之后，又造就了一名世界級的“帶頭大哥”。 
　　全球物流： 
　　本土企業對面的攔路虎 
　　物流專家胡松評說：“物流不是企業的核心競爭力，但是如果沒有物流，生產與銷售只能是空談。”本土企業進軍全球市場，首先要解決全球范圍內的采購與銷售問題，其本質，是成本控制問題，也是物流供應鏈問題。 
　　韓國的“三星模式”，為發展中國家的快速成長型公司提供了可復制的樣板。三星手機崛起于世界手機列強的夾縫之中，但仍憑其出色且富有創新性的供應鏈體系而占穩市場。“三星模式”主要體現在四個方面：用專屬工業園拉近與供貨商的物理距離，自建物流中心實現高效運作，先進信息系統的支撐以及逐漸向直供模式靠近。 
　　“三星模式”與沃爾瑪“現代化物流”的根本區別在于，后者是自營物流，而前者是“外包+自營”模式。外包模式可以看做是一種“取巧”，是迫于成本與技術實力的不得以為之，但卻是最符合中國“國情”的一種做法。 
　　2008年，聯想為了降低整體成本和提高運作效率，采取合理借助第三方物流供應商優勢資源的外包策略，將操作級業務大量外包的同時，通過電子招標尋找提供區域運輸服務的物流供應商。聯想的這種做法可以說是“三星模式”的翻版，也是目前國內大部分龍頭企業所效仿的對象。 
　　“物流外包事實上是將物流操作層面上的業務全部下放給第三方物流公司，從而將更優勢的兵力集中在管理、協調和監控方面，并將更多的人力、物力放在整個供應鏈的優化和革新上。”沈國康這樣評價，“供應鏈一直是中國物流行業的短板，外包模式使企業對第三方物流公司產生較強的依賴，在這種模式下，對企業本身的信息系統以及管理思想有著更為嚴峻的考驗。”中國公司在向500強公司邁進的道路上，物流供應鏈是必須要跨越的一座山。 
　　高效的供應鏈： 
　　制勝全球的殺手锏 
　　激烈的全球競爭以及先進的技術模糊了公司的邊界，公司之間聯系更為密切，無論是全球采購，還是全球銷售，供應鏈都成為決定企業生死的重要戰線。 
　　博科資訊負責人指出，供應鏈的決勝，根本上是信息技術的決勝，現代化的物流供應鏈不但要服從企業整體戰略，還必須具備完善的信息化管理系統，從最基本的溝通到復雜的電子數據交換，落下其中一環就成為了斷鏈，就意味著整個鏈條的失敗。 
　　調查表明：大部分公司不是不重視供應鏈的管理，而是源于供應鏈極度低效，投資與回報不成比例，未能從對供應鏈的投資中挖掘到全部價值，最終導致惡性循環。當年，愛立信與諾基亞同為手機業巨頭，卻由于生產商飛利浦新墨西哥州廠的一場大火導致供貨中斷，諾基亞因其高效的供應鏈管理，第一時間要求飛利浦其他廠擴大生產保證供貨，等到愛立信反應過來，飛利浦的生產能力已經無法滿足其需求了。自此，愛立信在與諾基亞的較量中黯然失色，一步之差，使得兩大品牌呈現截然不同的命運。愛立信并非不重視供應鏈的建設，只是與諾基亞相比，效率較低而已。 
　　前車可鑒，相關業界人士介紹，經過近10年的浸淫，中國500強公司已經對供應鏈產生足夠的重視，但是在信息化建設尤其是管理理念上還遠遠不夠。物流供應鏈是企業決勝全球的殺手锏，卻必須要加上“現代化”這個前綴，在與國際巨鱷的較量中，面對沃爾瑪或是諾基亞級別的供應鏈，本土企業還需奮起直追。