北大縱橫管理咨詢集團(tuán)合伙人 劉宏偉
今年初曾寫過(guò)一篇文章《PPG、BONO、雅戈?duì)朳11.37 -1.30%]，誰(shuí)能笑到最后？》，文中對(duì)2007年中國(guó)電子[0.77 -4.94%]商務(wù)領(lǐng)域和服裝行業(yè)的明星PPG給予了足夠的贊美。當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到的是，僅僅不到一年，PPG就成了一顆“流星”。前些日子，還寫了兩篇文章：一篇文章批評(píng)了ITAT的商業(yè)模式(文見《ITAT，何以救贖？》)，指出其以欺騙為基礎(chǔ)、以投機(jī)為目標(biāo)的“偽模式”不可能成功。還有一篇文章就是《百麗為什么？》，對(duì)于百麗國(guó)際[5.44 -2.86%]的成功給予了深入分析。本文目的有二：其一是確實(shí)希望將自己的一些研究心得與諸位分享，其二也算是對(duì)2008年服裝行業(yè)的研究成果做一個(gè)小結(jié)吧。
商業(yè)模式一直是近年來(lái)深受關(guān)注的話題，一時(shí)間仿佛有一個(gè)良好的商業(yè)模式就和成功畫上了等號(hào)，尤其是一種以資源整合為核心運(yùn)營(yíng)手段“輕資產(chǎn)”模式時(shí)，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生前往往能夠吸引大量的風(fēng)投們！事實(shí)上，有效的商業(yè)模式只是成功的基礎(chǔ)條件。在一個(gè)行業(yè)內(nèi)甚至跨行業(yè)，商業(yè)模式是最容易被復(fù)制的，模式的創(chuàng)立者至多獲得一定的先入優(yōu)勢(shì)，而最終取得成功還必須依賴之后的卓越運(yùn)營(yíng)。
我始終不認(rèn)為有什么良好的或者優(yōu)秀的商業(yè)模式，對(duì)商業(yè)模式的劃分只有“有效的”和“無(wú)效的”。象歐通國(guó)的ITAT是一種無(wú)效模式，其成功路徑必然是首先讓“無(wú)效模式”為資本市場(chǎng)認(rèn)可，然后靠融資對(duì)模式進(jìn)行修正；而“流星”PPG的隕落并非因?yàn)槠渖虡I(yè)模式的問(wèn)題，目前的失利原因主要來(lái)源于對(duì)消費(fèi)者價(jià)值的忽視以及運(yùn)營(yíng)不力，還有和風(fēng)投的恩恩怨怨!我們還可以看一看2008創(chuàng)新商業(yè)模式的獲獎(jiǎng)?wù)呷缂佣鄬?王老吉品牌租賃者)、百麗國(guó)際等，這其中更多的是成功的經(jīng)營(yíng)者，而非模式的創(chuàng)新者！象加多寶徹底是一個(gè)“錯(cuò)誤”模式下的成功者，一直深受品牌租賃期及“一女三嫁”局勢(shì)的困擾(祥見本人博文：《破解中國(guó)第一涼茶品牌困局》)。我就不明白創(chuàng)新商業(yè)模式大獎(jiǎng)就怎么頒給了這樣一個(gè)商業(yè)模式？看來(lái)人們內(nèi)心深處評(píng)價(jià)的始終是成功的經(jīng)營(yíng)者而非商業(yè)模式締造者。
就服裝行業(yè)而言，國(guó)內(nèi)企業(yè)的商業(yè)模式主要有以下幾種：
1、雅戈?duì)柲Ｊ?
雅戈?duì)柺且患壹儌鹘y(tǒng)的服裝企業(yè)，其業(yè)務(wù)鏈條幾乎觸及到了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)：印染廠、棉紡廠、制造廠、甚至棉田，另外雅戈?duì)栠�在建立投資超過(guò)1億元的物流中心。可以說(shuō)，雅戈?duì)柺且患摇爸氐臒o(wú)法再重”的企業(yè)，雅戈?duì)栂Ｍ�通過(guò)自己的“重”來(lái)降低成本，獲取高效率的供應(yīng)鏈。
2、百麗模式
百麗國(guó)際目前風(fēng)頭正勁。其模式涉足研發(fā)、生產(chǎn)、銷售各環(huán)節(jié)，其產(chǎn)品大概70%自產(chǎn)，而銷售網(wǎng)絡(luò)基本自建，其中終端以直營(yíng)店為主，僅在部分市場(chǎng)有少量加盟。百麗模式的另一個(gè)亮點(diǎn)是多品牌，其旗下自有及代理品牌約20個(gè)。
3、PPG模式
電子商務(wù)的典型代表，生產(chǎn)、物流等全部外包，無(wú)線下渠道。銷售依賴網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、呼叫中心、目錄手冊(cè)。
4、美邦模式
美特斯˙邦威是時(shí)尚休閑服飾的代表，其定位為服裝零售商，其生產(chǎn)、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研發(fā)、零售。美特斯˙邦威已初步構(gòu)建了直營(yíng)店和加盟店相結(jié)合的零售模式，目前加盟店比例較高，大概占90%。
5、動(dòng)向(KAPPA)模式
作為KAPPA在中國(guó)及日本的品牌所有者，中國(guó)動(dòng)向[4.18 0.48%]定位與品牌管理商。其致力于優(yōu)秀品牌的打造和研發(fā)，而將生產(chǎn)全部外包，同時(shí)銷售采取了批發(fā)與加盟模式。
除PPG以外，其它四家目前都運(yùn)營(yíng)狀況良好，取得了令人矚目的成績(jī)。可以說(shuō)這幾中模式都沒(méi)有什么神秘的，也都不復(fù)雜。在目前的行業(yè)環(huán)境下，這幾種模式都很易復(fù)制。問(wèn)題的關(guān)鍵是模式本身并不能給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，并不能保證運(yùn)營(yíng)的成功！
長(zhǎng)江商學(xué)院項(xiàng)兵教授一直在中國(guó)推廣他的“鏈對(duì)鏈”競(jìng)爭(zhēng)的思想，而在目前的服裝行業(yè)，供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)。企業(yè)能否在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要看自身所處的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆涓?jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力又來(lái)源于本身所具備的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)。就服裝行業(yè)而言，尤其是偏重時(shí)尚要求的品類，供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)已經(jīng)成了企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。而一條供應(yīng)鏈能夠具備基于消費(fèi)者價(jià)值的快速反應(yīng)能力依賴的是日趨成熟的零售技術(shù)。
因此，在服裝行業(yè)判斷一個(gè)商業(yè)模式能否成功，關(guān)鍵是看在這種模式能否構(gòu)建起有能力相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者更加快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，能否給所處的模式植入零售技術(shù)，而這項(xiàng)工作通常需要由品牌控制者來(lái)完成。從供應(yīng)鏈的角度看，企業(yè)的商業(yè)模式變得不再重要，任何一條供應(yīng)鏈都包含向最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品的全過(guò)程。原來(lái)我們關(guān)注的“輕資產(chǎn)”還是“重資產(chǎn)”等等內(nèi)容無(wú)非體現(xiàn)為一條供應(yīng)鏈上不同企業(yè)間內(nèi)的分工。如果在一條供應(yīng)鏈上沒(méi)有企業(yè)去賦予整條供應(yīng)鏈相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)或者因商業(yè)模式導(dǎo)致無(wú)法構(gòu)建供應(yīng)鏈所應(yīng)具備的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)，那么這條供應(yīng)鏈必然在最終競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位，而最大受傷害者就是“鏈主”——通常的品牌擁有者。
因此，對(duì)于服裝行業(yè)的品牌擁有者而言，在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中一個(gè)必須解決的問(wèn)題就是如何給整條供應(yīng)鏈賦予靈魂——植入零售技術(shù)，構(gòu)建基于最終客戶的快速反應(yīng)能力。如果因商業(yè)模式本身導(dǎo)致無(wú)法實(shí)現(xiàn)這一要求，那么，要不惜改變商業(yè)模式本身！
作者簡(jiǎn)介：
北京大學(xué)工商管理碩士，營(yíng)銷專家。曾先后在大型國(guó)營(yíng)企業(yè)、著名民營(yíng)企業(yè)及外資企業(yè)擔(dān)任中高層管理職位。具有豐富的管理與咨詢經(jīng)驗(yàn)。長(zhǎng)期致力于營(yíng)銷領(lǐng)域研究，針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)狀況構(gòu)建了“需求-競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)”營(yíng)銷戰(zhàn)略模型。