尋找“第三利潤源”
當你的產(chǎn)品不幸陷入商品化的泥淖，銷售價格在不斷下降，而人工，原料成本，銷售費用，管理費用卻無法同比下降，你如何幫自己的企業(yè)尋找新的利潤源？
日本早稻田大學西澤修教授早在《物流－－降低成本的關(guān)鍵》一書中，就三大利潤源的問題做過歸納。在西方發(fā)達國家，經(jīng)濟發(fā)展過程中最初企業(yè)是把降低人工和原材料的成本當作是擴大利潤的一個最重要的來源，這個時候，企業(yè)把降低人工和材料作為第一利潤源泉。而當人工和材料成本降低到一定幅度以后，擴大利潤空間的源頭可能就轉(zhuǎn)移到市場銷售上，擴大市場銷售可以獲取更多的利潤，這就稱為第二利潤源泉。
當上述兩大利潤源泉都有些枯竭時，物流充當了第三利潤源的作用。西則修教授總結(jié)了“第三利潤源理論”，并認為這個利潤源“是對物流潛力及效益的描述”，合理組織產(chǎn)供銷環(huán)節(jié)，將貨物按必要的數(shù)量以必要的方式，在要求的時間內(nèi)送到必要的地點，讓每一個要素、每一個環(huán)節(jié)都做到最好，就能為企業(yè)創(chuàng)造新的價值。
而本專題關(guān)注的“供應(yīng)鏈整合”，則可視之為一些企業(yè)在尋找“第三利潤源”的新嘗試。通過物流供應(yīng)鏈管理實現(xiàn)快速反應(yīng)，及時的生產(chǎn)和配送，更好地滿足客戶需求，并實現(xiàn)利潤源的增加，幫助企業(yè)有效增長利潤。豐田、沃爾瑪、戴爾，以及發(fā)展迅速的ZARA公司，都是在打造靈活的供應(yīng)鏈方面孜孜以求的企業(yè)。
簡言之，就是通過提高供應(yīng)鏈運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利潤的增加。這在如今金融危機的背景下，供應(yīng)鏈體系的完整高效，被視為為受利潤下滑困擾的中國企業(yè)找到新的成本壓縮空間，并且形成新的利潤增長來源。
文中提及的UPS和怡亞通[23.45 -2.54%]，分別來自美國和中國的兩家供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。前者發(fā)家于1907 年在美國西雅圖成立的一家信差公司，以傳遞信件以及為零售店運送包裹起家。經(jīng)過100多年的發(fā)展，如今形成擁有UPS金融公司、UPS物流集團、UPS供應(yīng)鏈解決方案公司的大型集團，從一個提供單一的包裹遞送服務(wù)公司向為全球商務(wù)提供更廣泛供應(yīng)鏈解決方案的公司轉(zhuǎn)型。相比之下，怡亞通的發(fā)展歷程不過十余年，創(chuàng)始人周國輝靠組裝當時昂貴的計算機賺取了第一桶金，第二次創(chuàng)業(yè)做集群網(wǎng)項目，以失敗告終，在1997年第三次創(chuàng)業(yè)時建立了怡亞通商貿(mào)公司，2003年才明確了專業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)商的方向。
雖然從兩者的歷史來看，成長的途徑各不相同，但它們所做的事情卻有著趨同性――同樣扎在供應(yīng)鏈領(lǐng)域為客戶提供服務(wù)。他們稱不上是對手，恐怕也無法視為真正意義上的“同行”，但這兩家企業(yè)對供應(yīng)鏈的見解和開拓性的嘗試，當是有一定的代表性。
通過一套運作體系，UPS的快遞人員可以成為電器維修工，可以幫企業(yè)做零配件的庫存管理；怡亞通可以調(diào)用幾十家合作工廠，為客戶生產(chǎn)手機。雖然做法千變?nèi)f化，但核心只有一個，它們關(guān)注到了企業(yè)最終將關(guān)注核心業(yè)務(wù)，而把非核心業(yè)務(wù)進行外包的機會。它們通過強大的運作平臺，通過資源整合，顯示出自己在那些非核心領(lǐng)域的競爭能力。
不過，相比起UPS多年的運作，怡亞通的嘗試剛剛起步，其中的風險也是不言而喻的。優(yōu)秀的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商都要具備強大的整合能力，整合能力源于此類公司在某一領(lǐng)域上的專業(yè)能力的積淀和延伸。從這個角度看，怡亞通看起來還太年輕了。在其業(yè)務(wù)規(guī)模未能增長到一定數(shù)量級的時候，這種整合還只能是被動的、區(qū)域性的，甚至是并不緊密性的。能否在長成一家大公司之前規(guī)避風險，是這家成長型的供應(yīng)鏈公司需要考慮的。
都說21世紀是商業(yè)模式的競爭的世紀。如何通過供應(yīng)鏈伙伴成員間的良好合作關(guān)系，實現(xiàn)信息共享、計劃同步、工作流程協(xié)同，打造全新的商業(yè)模式，這對企業(yè)來說，是個新的話題。在這期間，也許能通過我們的這些服務(wù)商的思維方式，去獲得商業(yè)上的新知，以及尋找到“第四利潤源”的寶庫。（王晶）
使勁擰上供應(yīng)鏈的發(fā)條，你的速度就會跑得飛快？答案也許是否。
看看傳統(tǒng)的鏈條里，供應(yīng)鏈的參與者包括了供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商、物流服務(wù)商，這些外包商們各自站在企業(yè)的圍墻外，試圖以協(xié)同合作的方式進行有效結(jié)合。但管理它們的后臺是否足夠強大？
因此，有的企業(yè)試圖找一個中間角色，它的職能有如“總包工程師”，當一棟大樓要建的時候，這位“總包”開始發(fā)派工作：誰負責設(shè)計，建筑商是誰，建好后由誰裝修，后期的銷售代理和服務(wù)誰來負責……當它發(fā)現(xiàn)某些環(huán)節(jié)不用發(fā)包出去，可以在自己設(shè)計的鏈條上完成時，其又會做一些巧妙的組合。
請注意你的“利潤能耗”
不過，擴張的同時風險也是并存著。像是能量守恒一般，對于怡亞通來說，解決了別人的“利潤能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
在國外，UPS是這類“總包”服務(wù)的設(shè)計者。它可以在傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)上，衍生出附加的售后維修服務(wù)等，例如你的惠普打印機的維修，UPS也可以代勞。這聽起來就像是電池廣告中提及的“聚能王”，通過閉環(huán)鏈條的設(shè)計，減少“利潤能耗”，進而能夠帶來多贏局面。
而如果你還沿著原有的模式找不同的服務(wù)商，你的時間將被白白浪費。
北京中電廣通[0.00 0.00%]科技有限公司（下稱：中電廣通科技）就曾碰上這樣的煩惱。原來合作的報關(guān)公司要用上三天時間才能把其代理的貨物從香港拉到深圳。而在深圳通過另外一家物流公司把貨物配送到全國各地時，又常常出現(xiàn)貨物不能準時到達，甚至是不能查詢跟蹤貨物的現(xiàn)象。
思科也曾碰上這樣的“煩惱”。在中國實行代理制的思科，本是承擔分銷功能的代理商還要與國際運輸、國際進口通關(guān)、付匯等環(huán)節(jié)的服務(wù)商合作，時間花去不少。
這兩家公司分別在2003年和2005年找到深圳市怡亞通供應(yīng)鏈股份有限公司（002183，下稱：怡亞通），后者包攬了從報關(guān)到分銷的環(huán)節(jié)，帶來的改變是給企業(yè)繁瑣的分銷層級做了“減法”，例如中電廣通科技的貨物，只用了一天時間便能到達深圳。
在國內(nèi)，思科的分銷體系是三級制。根據(jù)軟銀賽富合伙人閻焱在一次公開會議的發(fā)言稱，思科“每一級分銷大概要給出10%利潤”。而怡亞通介入后，在付給怡亞通6%的服務(wù)費，減少了“利潤能耗”。在怡亞通這類公司介入到傳統(tǒng)的分銷模式當中時，傳統(tǒng)公司的供應(yīng)鏈被重塑。
隨著供應(yīng)鏈概念的普及化，人們逐漸意識到企業(yè)的成敗不僅取決于它能否有效地發(fā)揮組織機能，更需要具備協(xié)同工作的能力，供應(yīng)鏈的競爭已經(jīng)成為全球商業(yè)競爭的核心內(nèi)容。對于怡亞通這樣的服務(wù)商來說，非常清楚抓緊時機擴張意味著不斷擴大市場份額。
因此，從2007年開始，將IT領(lǐng)域的嘗試擴張到醫(yī)療器械、化工、紡織品、快消品等，怡亞通的邊界不斷被拓寬。怡亞通的客戶里，還出現(xiàn)了復印紙、雞蛋、大米的品牌。
不過，擴張的同時風險也是并存著。像是能量守恒一般，對于怡亞通來說，解決了別人的“利潤能耗”煩惱，自己卻遇到這一煩惱。
2007年，怡亞通的毛利率從2006年的70.18%突降到14.37%，2008年的毛利率更是變成個位數(shù)――8.54%。怡亞通董事長周國輝對此的解釋是：2007年開始，公司加深了供應(yīng)鏈管理服務(wù)范圍，行業(yè)的拓展導致主營業(yè)務(wù)成本的增加。而2007年底開展的虛擬生產(chǎn)業(yè)務(wù)和2008年開展的賣場業(yè)務(wù)，直接導致綜合毛利率下降。
于是，這家公司的擴張速度受到質(zhì)疑，包括其實踐供應(yīng)鏈構(gòu)想時，提供的資金配套服務(wù)的安全性，皆成了學者們研究供應(yīng)鏈服務(wù)商時，讓怡亞通成了不可或缺的樣本。（詳見《21世紀經(jīng)濟報道》2008年10月20日《商業(yè)合縱新傳：嵌入式共生》）
在周國輝看來，一家新商業(yè)模式的公司存在爭議是可以理解的。就其盈利模式來看，在供應(yīng)鏈的服務(wù)當中，其收入模式是收取3%～8%左右服務(wù)費，但要具備為客戶的業(yè)務(wù)墊付70%左右的資金的能力（每個訂單平均會收取30%左右的押金，項目完成后再進行結(jié)算），稍有不慎便會承擔巨大的風險。
對于怡亞通，“推平世界”的夢想也寫進了公司愿景里面，但如今要面對的更多是挑戰(zhàn)：其2008年業(yè)務(wù)快速擴張，毛利率下滑，費用上升；從其2009年第一季度的業(yè)績來看，一季度營業(yè)收入4.5億元，凈利潤969萬元，同比下降21.8%和87.5%。
這臺“國產(chǎn)”推土機的夢想能否實現(xiàn)？
金融“跳”入供應(yīng)鏈
而對外界質(zhì)疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說，“企業(yè)（怡亞通）為什么定位資金是結(jié)算配套服務(wù)？就是說我跟客戶合作并不是說只有資金，如果只有資金這種業(yè)務(wù)我們不會做，這種本質(zhì)上面是相同的，社會上有企業(yè)資本做，但是我們不做純粹資金的、沒有其他業(yè)務(wù)和配套服務(wù)的（生意）”。
怡亞通提供的服務(wù)種類，也許企業(yè)的邊界在消失。怡亞通的服務(wù)甚至滲入了客戶的采購、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
在怡亞通董事長周國輝的表述里，怡亞通的業(yè)務(wù)包括采購與采購執(zhí)行，分銷與分銷執(zhí)行，倉儲物流以及虛擬生產(chǎn)業(yè)務(wù)等，一言概之，則是關(guān)注“企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)”。
北京中電廣通科技有限公司（下稱：中電廣通科技）相關(guān)負責人表示，除了在報關(guān)速度上的優(yōu)勢，怡亞通在資金方面也提供了便利。報關(guān)的時候要支付稅款，而怡亞通可以先行墊付，并給予企業(yè)一定的帳期，解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)問題，而企業(yè)則按相應(yīng)比例給怡亞通支付服務(wù)費。
中電廣通科技是中電廣通股份有限公司（600764）屬下的控股子公司，負責IT產(chǎn)品的分銷，主要產(chǎn)品為IBM的服務(wù)器、存儲器等。談及合作目的，上述負責人表示，“對于代理商而言，分銷反應(yīng)速度要快。特別是低端的產(chǎn)品�，F(xiàn)在市場上這些產(chǎn)品的價格猶如股票的漲停，隨時都在變化，如果我們沒有用同樣的速度去打仗，那會直接影響到下游的合作�！彼�以，這家公司愿意以服務(wù)費去換得“打市場的時間”。
對于這種資金流配套服務(wù)，怡亞通副總裁陳偉民表示，怡亞通并不純粹提供資金服務(wù)�！拔覀冞x擇的是：必須跟企業(yè)形成交易的業(yè)務(wù)，例如有物流、倉儲方面的合作。哪怕這一塊我收取的服務(wù)費不是很高，也會把這些打包一起做。”
陳偉民主管的風險控制部門雖然不過十余名員工，但每個月經(jīng)手的審核項目大約在300個�！斑@些項目里面，有新開發(fā)的，也有一些只需要調(diào)整結(jié)算方式和額度的項目。”
怡亞通的組織架構(gòu)里，目前約50個事業(yè)部，計劃在2010年達到200個事業(yè)部，這意味著有更多、更寬泛的行業(yè)要進入這家公司的視野。對于合作的流程，一般先由事業(yè)部的客戶經(jīng)理做前期調(diào)研以及前期的業(yè)務(wù)交流，待與客戶達成合作意向后，制定合作方案交予相關(guān)的大區(qū)總經(jīng)理審核，再提交到風控部門。
陳偉民表示，風控部門收到申請，會結(jié)合公司的業(yè)務(wù)模式，從客戶和產(chǎn)品、行業(yè)等方面進行審核，然后提交給風控部門的總監(jiān)，再交予陳偉民把關(guān)。換言之，風控部門不予批準的項目，業(yè)務(wù)部門也無法實現(xiàn)與客戶的合作。
而對外界質(zhì)疑的“間接放貸”模式，陳偉民解釋說，“企業(yè)和銀行的做法是不一樣的，銀行是以存款和貸款，以純粹放貸的經(jīng)營模式，經(jīng)營貨幣的，主要是以經(jīng)營貨幣為主業(yè)。企業(yè)（怡亞通）為什么定位資金是結(jié)算配套服務(wù)？就是說我跟客戶合作并不是說只有資金，如果只有資金這種業(yè)務(wù)我們不會做，這種本質(zhì)上面是相同的，社會上有企業(yè)資本做，但是我們不做純粹資金的、沒有其他業(yè)務(wù)和配套服務(wù)的（生意）”。
對此，周國輝也表示，和公司合作的客戶，都必須是“行業(yè)前三名的企業(yè)，或是行業(yè)前三名的產(chǎn)品”，公司提供的是供應(yīng)鏈服務(wù)，“實際上我們在做的一些工作沒有一個金融收入，他不是金融收入，它是服務(wù)跟資金流混在一起的�！�
對于資金的風險，陳偉民表示，“我們還是有很多保障措施。銀行的特點是靜態(tài)的，我們是業(yè)務(wù)合作的滾動的動態(tài)。銀行沒有太多的風險防范手段，所以，銀行選擇的第一個是行業(yè)，他只能做大，他不會做中型的，或者是中小的企業(yè)。我們是跟你業(yè)務(wù)去做的，你的原材料，你的貨物而且我們基本上對這種中型企業(yè)，我們基本上是我?guī)�你采購，貨到了以后就是一手錢一手貨”。
陳偉民舉了個例子，“公司給我20萬，我（怡亞通）代你（公司）把100萬的貨物采購過來，你（公司）就把80萬給我，這樣類似于買賣交易。你不給我錢，就不給你貨，這個銀行很難控制到。銀行前幾年也開展分類經(jīng)營，是靜態(tài)的，并不知道企業(yè)用戶的錢做了什么，不知道周轉(zhuǎn)或者是市場的變化�！�
對于資金在供應(yīng)鏈里的應(yīng)用，陳偉民補充表示，“我跟你的上游供應(yīng)商打交道，跟你的下游代理商和銷售商打交道，資金往來都是從交易中體現(xiàn)，可監(jiān)控的”。
據(jù)介紹，在資金墊付的周期上，怡亞通主要控制在以15天和30天的周期，“45天的也有，相對會少一點”，陳偉民強調(diào)說“不會超過45天”。
風控的原則下“靈活”
“這永遠是一個矛盾，你完全把剎車踩死，車永遠也動不了。那么，你如果踩著油門，不踩剎車，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機的結(jié)合起來�！�
UPS的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)也有涉及金融方面的業(yè)務(wù)，其在國外的資融業(yè)務(wù)相當成熟，而在國內(nèi)也曾和銀行一起發(fā)布了“UPS全球供應(yīng)鏈金融方案”，主要是為規(guī)模較小的企業(yè)提供包括融資和風險管理等一系列供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
在此環(huán)節(jié)中，UPS借助其物流配送倉儲的便利，能提供相應(yīng)的產(chǎn)品和庫存信息流。從銀行的角度來看，UPS為合作銀行解決了發(fā)貨方和收貨方信息不對稱的問題，銀行能根據(jù)企業(yè)庫存價值對企業(yè)進行評估。
但不同的在于，首先，怡亞通尚不具備UPS規(guī)模的物流和信息網(wǎng)絡(luò)，其次，怡亞通直接通過墊付款項的方式，解決客戶的資金流動性的問題，這也正是其風險所在。
“這永遠是一個矛盾，你完全把剎車踩死，車永遠也動不了。那么，你如果踩著油門，不踩剎車，肯定就要撞到障礙物，所以要看你怎么有機的結(jié)合起來�！痹陉悅ッ窨磥�，只有保證每個業(yè)務(wù)的風險控制到位。因為在此之前，也曾出現(xiàn)合作的企業(yè)倒閉導致無法還款的現(xiàn)象。
創(chuàng)新與制約，在怡亞通這類的公司，必須相輔相成。
陳偉民談到，此前在是否進入平板市場這個問題，他和當時平板事業(yè)部的負責人爭論了至少一年。如今，平板事業(yè)部已經(jīng)獨立出來變成了長怡科技有限公司，但在當時，風控部門對這個市場并不熟悉，也要求“踩剎車”。經(jīng)過一番磨合之后，雙方終于達成共識。
從年報的信息來看，2008年怡亞通傳統(tǒng)的貨物分銷/采購服務(wù)實現(xiàn)業(yè)務(wù)量216.6億元，同比增長了6.6%；虛擬生產(chǎn)實現(xiàn)業(yè)務(wù)量17.95億元，同比增長了24.5%。分銷/采購服務(wù)和虛擬生產(chǎn)的業(yè)務(wù)量毛利率分別下降了30.25%和31.37%。
對于一家業(yè)務(wù)量在成長但毛利率受到挑戰(zhàn)的公司來說，如何提升毛利率，嚴格控制項目風險，將影響到往后的平穩(wěn)發(fā)展。周國輝談到，和企業(yè)的合作，“原則第一是風險（控制），如果沒有風險（控制）就沒得談，在風險（控制）的原則下我們可以靈活（處理）”。
整合的下一站
周國輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網(wǎng)的打通與協(xié)同效應(yīng)，還要留待更多的時間去觀察。
資金與物流配套到位，是怡亞通在11年的摸索中總結(jié)出來的做法。對于周國輝這位從IT分銷起家的創(chuàng)業(yè)者來說，心里對怡亞通的業(yè)務(wù)定位仍然沒有邊界，他只強調(diào)“整合”的概念，因為在他看來，“現(xiàn)在的商業(yè)模式都是以整合為核心”。
以惠普為例，“惠普的一種產(chǎn)品下面有幾千個代理商，有的可能是門店代理商，這個門店代理商要管理日常的物流管理，要配送，要訂單管理，還有簽合同，還有收款，每個地方要建立倉庫，你還要有人來去參與日常的一些運作。”周國輝看來，這種普遍存在的“物流浪費”現(xiàn)象不僅占據(jù)了企業(yè)的資金，也影響企業(yè)的運作效率，不如交付給供應(yīng)鏈公司去完成。
“很多世界五百強企業(yè)，他根本不缺錢，他把怡亞通提供的資金看成是比較優(yōu)勢，不是競爭優(yōu)勢，而且競爭優(yōu)勢是我們的供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)體系，是我們的一種供應(yīng)鏈的能力，這是最核心的。”
如今，怡亞通建立的宇商網(wǎng)也已經(jīng)上線�！拔壹热蛔隽司W(wǎng)下的供應(yīng)鏈，我就要做一個網(wǎng)上的供應(yīng)鏈平臺�！�
周國輝表示，這個網(wǎng)站現(xiàn)在主要針對中小企業(yè)，“因為怡亞通在做網(wǎng)下的時候，沒有幫助中小型企業(yè)服務(wù)。為什么沒有幫中小型企業(yè)服務(wù)，因為中小型企業(yè)的一種供應(yīng)鏈思維沒有達到這種境界，它沒有高度。那現(xiàn)在我要建立一個網(wǎng)站，希望幫助他們建立一個共享的平臺，去幫助它組成供應(yīng)鏈聯(lián)盟�！逼溲a充道，“一是幫助這些企業(yè)做大做強，同時也是實現(xiàn)我這個平臺的夢想，建立一個全方位的共享平臺，也是對線下業(yè)務(wù)的補充”。
這種空中、地面“兩網(wǎng)”的概念，使得這家供應(yīng)鏈公司關(guān)注大企業(yè)之余，也把目光放在“蝦米公司”上面。不過，“以后大型的企業(yè)也可以通過這個平臺發(fā)展，大型的企業(yè)，行業(yè)的前三名企業(yè)，同時宇商網(wǎng)做大了以后，它也可以在這個平臺上發(fā)展它的業(yè)務(wù)�！�
周國輝希望往后的怡亞通“大小通吃”，而這種兩網(wǎng)的打通與協(xié)同效應(yīng)，還要留待更多的時間去觀察。