隨著趙滬湘的上任，關于中外運將被招商局整合的傳言越來越多。2005年12月27日，國務院國資委副主任王勇在中外運集團宣布，任命趙滬湘為中外運集團董事、黨委書記，并提名為總經理人選；同時免去張斌的董事和總經理職務。在2006年1月10日的中外運股份有限公司臨時董事會上，趙滬湘被提議擔任公司執行董事、董事長。趙滬湘兼任招商局國際副主席、招商局集團(北京)有限公司董事長、香港海通有限公司董事長(招商局集團下屬企業)。
    
    是否兼并，我們暫且不論。但招商局集團和中外運集團都是大型國有重點物流企業。其中，招商局集團集中于交通運輸及相關基礎設施建設、經營與服務(港口、公路、能源、運輸及物流)，金融投資與管理，房地產開發與經營三大核心產業；而中外運的業務涉及貨運代理、快遞服務、船務代理、倉儲碼頭等九大類。由于貨代是貨主和承運人之間的連接點，是整個物流鏈中獲得信息最充分、最活躍的環節，所以，在物流領域中外運稱得上是一言九鼎。
    
    從地區分布看，由于進出口貿易主要集中在廣東、上海、江蘇、華北等地，占全國進出口貿易總額的57％，這些地區也是中外運最活躍的地方。
    
    不過，值得注意的是，盡管中外運可以依靠代理多家承運公司航線的優勢獲得較好的運價，但由于其無法參與承運、機場或港口操作，特別是目的地服務的不完善，使中外運的服務質量無法得到有效保證。
    
    價格戰下的總體競爭力不高
    
    雖然發展很快，但由于行業進入門檻很低，當前中外運貨代部分主要涉及的中國國際貨代行業,總體競爭力并不高。
    
    區域性強，網絡布點落后。只有5%強的企業在國外設有分支機構；在國內網絡的建設上，不足3%的企業設有5家以上分公司，1/5的企業設有5家以上的辦事處。
    
    信息系統落后。不到1/3的國際貨代企業開發了物流業務所需要的信息系統。
    
    直接客戶獲取能力較差。許多內資國際貨代企業，一半以上的客戶不是直接貨主，有些企業甚至完全依賴掛靠的二代貨源。
    
    規模小，抗風險能力差。注冊資金超過5000萬元的只占8%，近40%的企業注冊資金小于500萬元。由于貨代企業有較高的流動資金需求，許多小貨代企業的運營風險很高，且融資能力差。
    
    內部管理水平不高。在質量管理上，六成以上的企業沒有通過ISO系列認證，資產管理水平也較低，平均應收賬款回收天數接近60天。
    
    延伸服務少。絕大部分企業訂艙、報關、退稅、短途運輸等還是依托政府資源和現場操作經驗的傳統貨代服務，缺乏提供差異化服務的意識和有效措施。
    
    正因為如此，價格成為企業間主要競爭手段，市場領先者往往具有強大的背景，或具有成本優勢。以上海為例，截至2002年3月底，上海市經外經貿部批準成立的國際貨代企業達381家。除了這些上海本地注冊的企業，上海具有一級代理資質的國際貨代企業(包括外地貨代在上海的分支機構)已經超過1000家。由于競爭者眾多，市場不規范，行業平均毛利潤率已經從10年前的40-50%，下降到目前不超過10%，甚至更低。中外運也不例外。
    
    同時，行業的集中度不高，市場缺乏占絕對領先優勢者。仍以上海為例，海運進出口市場，前十位競爭者的市場份額不超過45%，作為老大的中遠國際貨運的市場份額不過10%左右；空運市場前十名的運量差距僅僅以千分之幾來衡量。可以說，在華東、甚至是華北，中外運的領先優勢非常有限。
    
    綜合來看，國外的貨代在全球客戶和承運商網絡、信息系統、資金實力、物流設計能力方面具有絕對優勢。國內貨代目前在政府資源、國內網絡、中國市場操作經驗上具有一定優勢，但隨著政策開放度的加大和外資貨代對中國市場的熟悉，國內貨代的相對優勢正逐漸減弱，未來五年形勢嚴峻。