必須承認的是，對于東風商用車公司這個積淀了重重歷史負擔的國有企業來說，任何的創新與變革，都是需要勇氣的。但與此同時，東風商用車公司用事實證明，成功并不僅僅依靠勇氣。

　　2005年，東風商用車公司成功發布了DCPW(東風商用車生產方式)，這是一種全新的、構建未來的生產方式。不僅僅是關注于制造過程，DCPW是基于全價值鏈的準時化生產方式，它包括制造成本、產品質量、應對客戶的速度等。這其中的;物流與供應鏈管理;，做為DCPW的核心內容之一，更是成績斐然。

　　作為變革的親歷者，甚至積極的推動者，東風商用車公司供應鏈管理部部長楊聲亮先生的思考顯然更富有洞察力和穿透力。也正因如此，回首來時路，雖然無論從什么角度看，楊聲亮先生都有足夠的資本驕傲，但他依然保持著平和，并因此而贏得了真正的喝彩。

　　記者：DCPW生產方式的實施，使東風商用車公司的物流與供應鏈體系跨越式地進入了精益物流生產方式，面對挑戰，東風商用車公司主要采取了哪些措施？

　　楊聲亮先生：DCPW生產方式，要求我們的整個思想、理念和管理方式以及做法上必須發生變化，否則就很難做到全價值鏈的增值，有一個環節脫節了，對全價值鏈都會造成浪費。

　　因此我們所實施的精益物流方式主要體現在兩個方面，一是制造的經濟性，二是物流的經濟性。制造的經濟性主要是通過生產線的布置改善、生產線邊的布置改善、線邊工位器具的改善和線邊庫存的改善，最大限度減少制造作業人員用于物流作業的時間；通過物流配送，最大限度地減少制造作業錯誤的發生。物流的經濟性主要是通過運輸方式的改善、包裝方式的改善、存儲方式的改善、搬運方式的改善、物流資源的整合和物流網絡的共享等，降低物流的總成本、提高物流的綜合效率。

　　我們主要是通過運用系統工程技術優化物流資源配置、構建物流運行網絡；通過運用物流工程技術提升物流各環節效率；通過運用運輸技術、倉儲技術、包裝技術和搬運技術等轉變物流方式；通過運用信息技術實現信息共享、信息處理與信息傳遞。

　　為實現精益化物流，東風商用車公司不斷借鑒和學習先進的物流技術。東風商用車公司在新產品的開發階段即開始展開零部件的物流策劃、設計，從物流路徑、包裝方案、供給方式等方面進行綜合規劃設計，推進各項物流技術的應用。在零部件供給上，采用看板供給、模塊化供貨、同步供貨和集配供貨等多種模式。在裝卸、運輸技術上，大量采用叉車作業取代作業效率低的天車，逐步消除人工裝卸作業；逐步推進物流車輛的標準化。在包裝技術上，建立了東風商用車公司包裝標準體系，從包裝的品保、標準、經濟和環保等方面考慮，大量采用可集裝、可循環使用的包裝容器。同時我們持續推進包裝改善，2009年，我們還建立了東風商用車公司的物流技術管理系統，以系統為平臺，實現與供應商共同進行零部件物流包裝的設計和變更，并收集零部件物流數據，對零部件的物流成本、包裝、物流方式、物流路徑進行了分析、應用，信息化管理企業的物流。

　　記者：DCPW生產方式要求生產的;柔性化;， 生產線既要布局緊湊集中，又能適應變化調整，因此生產線側剩余的空間往往有限。但是汽車裝配需要大量的零部件，線側又不允許一次放置大量的物品，這就對汽車工廠內物流的規劃設計提出了更高的要求。在這方面，東風商用車公司主要做了哪些工作？

　　楊聲亮先生：我們工廠內物流的規劃設計首先是從線邊開始，設計線邊每一個零件的包裝、標準庫存等，根據這些基礎數據，再作線邊布置、資源配置等相關設計。這其中，生產線邊空間不足的問題很突出，針對這個問題，我們主要做了以下工作：
必須承認的是，對于東風商用車公司這個積淀了重重歷史負擔的國有企業來說，任何的創新與變革，都是需要勇氣的。但與此同時，東風商用車公司用事實證明，成功并不僅僅依靠勇氣。

　　2005年，東風商用車公司成功發布了DCPW(東風商用車生產方式)，這是一種全新的、構建未來的生產方式。不僅僅是關注于制造過程，DCPW是基于全價值鏈的準時化生產方式，它包括制造成本、產品質量、應對客戶的速度等。這其中的;物流與供應鏈管理;，做為DCPW的核心內容之一，更是成績斐然。

　　作為變革的親歷者，甚至積極的推動者，東風商用車公司供應鏈管理部部長楊聲亮先生的思考顯然更富有洞察力和穿透力。也正因如此，回首來時路，雖然無論從什么角度看，楊聲亮先生都有足夠的資本驕傲，但他依然保持著平和，并因此而贏得了真正的喝彩。

　　記者：DCPW生產方式的實施，使東風商用車公司的物流與供應鏈體系跨越式地進入了精益物流生產方式，面對挑戰，東風商用車公司主要采取了哪些措施？

　　楊聲亮先生：DCPW生產方式，要求我們的整個思想、理念和管理方式以及做法上必須發生變化，否則就很難做到全價值鏈的增值，有一個環節脫節了，對全價值鏈都會造成浪費。

　　因此我們所實施的精益物流方式主要體現在兩個方面，一是制造的經濟性，二是物流的經濟性。制造的經濟性主要是通過生產線的布置改善、生產線邊的布置改善、線邊工位器具的改善和線邊庫存的改善，最大限度減少制造作業人員用于物流作業的時間；通過物流配送，最大限度地減少制造作業錯誤的發生。物流的經濟性主要是通過運輸方式的改善、包裝方式的改善、存儲方式的改善、搬運方式的改善、物流資源的整合和物流網絡的共享等，降低物流的總成本、提高物流的綜合效率。

　　我們主要是通過運用系統工程技術優化物流資源配置、構建物流運行網絡；通過運用物流工程技術提升物流各環節效率；通過運用運輸技術、倉儲技術、包裝技術和搬運技術等轉變物流方式；通過運用信息技術實現信息共享、信息處理與信息傳遞。

　　為實現精益化物流，東風商用車公司不斷借鑒和學習先進的物流技術。東風商用車公司在新產品的開發階段即開始展開零部件的物流策劃、設計，從物流路徑、包裝方案、供給方式等方面進行綜合規劃設計，推進各項物流技術的應用。在零部件供給上，采用看板供給、模塊化供貨、同步供貨和集配供貨等多種模式。在裝卸、運輸技術上，大量采用叉車作業取代作業效率低的天車，逐步消除人工裝卸作業；逐步推進物流車輛的標準化。在包裝技術上，建立了東風商用車公司包裝標準體系，從包裝的品保、標準、經濟和環保等方面考慮，大量采用可集裝、可循環使用的包裝容器。同時我們持續推進包裝改善，2009年，我們還建立了東風商用車公司的物流技術管理系統，以系統為平臺，實現與供應商共同進行零部件物流包裝的設計和變更，并收集零部件物流數據，對零部件的物流成本、包裝、物流方式、物流路徑進行了分析、應用，信息化管理企業的物流。

　　記者：DCPW生產方式要求生產的;柔性化;， 生產線既要布局緊湊集中，又能適應變化調整，因此生產線側剩余的空間往往有限。但是汽車裝配需要大量的零部件，線側又不允許一次放置大量的物品，這就對汽車工廠內物流的規劃設計提出了更高的要求。在這方面，東風商用車公司主要做了哪些工作？

　　楊聲亮先生：我們工廠內物流的規劃設計首先是從線邊開始，設計線邊每一個零件的包裝、標準庫存等，根據這些基礎數據，再作線邊布置、資源配置等相關設計。這其中，生產線邊空間不足的問題很突出，針對這個問題，我們主要做了以下工作：　1.積極推進工藝合件模塊化，通過零部件的集成，減少面積占用和工位器具占用。

　　2.通過對供給方式的改進，減少線邊庫存，對生產線邊實施多批次、小批量的準時化供給。

　　3. 改進工位器具設計。標準件等低值、體積小的通用零件采用標準塑料周轉箱放在線邊滑移貨架上，滑移貨架增加工作臺面、掛鉤等，可將原來線邊的工作臺與擱物架合二為一，既減少空間占用，又能滿足零件先入先出、快速周轉的物流要求。對于專用性強的零件，通過集配器具的設計，將同工位使用的多種零件在指定時間按順序配送到工位上，不但可以滿足柔性化生產的要求，防止工人錯漏裝，還能有效地減少線邊器具品種，節省空間。同時器具采用標準化設計，還可提高運輸裝載效率，降低運輸成本。

　　記者：DCPW生產方式對于庫存提出了更高的要求，東風商用車公司是如何有效管理庫存并把它保持在合理的水平范圍內的？

　　楊聲亮先生：汽車制造企業的庫存多與少是由生產方式決定的，庫存是制造技術、物流方式和管理水平的最終反映。庫存是一把雙刃劍，多了會帶來無窮危害，少了無法保證連續生產。盡管在汽車制造業領域，;零庫存;是大家所追求的目標，但是不可否認的是，合理的庫存依然是必須的，現在的關鍵是消除每個生產環節的浪費，這才是有意義的。

　　要有效管理庫存，首先要轉變生產方式，生產方式決定物流方式，物流方式決定庫存大小；二是根據實際情況確定庫存，比如，由生產節拍和包裝確定線邊庫存，然后由線邊庫存推導企業內部的倉儲庫存，再根據運輸方式決定中轉庫庫存；三是要充分運用成熟的庫存理論指導庫存的持續改善。

　　AI：中國的汽車企業普遍對于成本比較敏感，因此很多企業對于物流設備、物流項目的投資很不理解，對此，您的觀點是什么？

　　楊聲亮先生：世界著名汽車制造公司在物流領域的發展大致經歷了5個階段，分別是注重物流成本的絕對降低階段、注重擴張業務、增加收入階段、注重降低資金占用階段、注重縮短交付時間階段和注重提高信息管理水平階段。我國汽車制造企業真正認識、認知、認可和實踐現代物流理念、方式和方法的時間并不長，在轉變生產方式和物流方式過程中關注物流成本是無可非議的。

　　但要引起我們高度重視的是，絕不能為了控制物流成本而忽略轉變物流方式所需要的物流裝備的投入，大家不要只看到物流投資的增加，更要看到這種投入一定會從降低制造成本、縮短制造周期、提升產品質量中得到回報，如果一味的追求物流成本的降低，勢必會削弱物流對降低制造總成本的貢獻能力。將物流設計與產品設計、制造工藝設計高度結合，為公司從源頭上控制制造成本提供新的思路是我們的目標。

　　記者：目前在汽車制造業物流領域，還存在著哪些突出的問題？如何解決這些問題？

　　楊聲亮先生：我認為，目前在汽車物流領域存在的突出問題有4個：

　　其一是物流資源配置問題，這里所說的物流資源配置問題主要是指企業內部物流資源與生產規模的匹配問題，每個汽車制造企業的產量是隨著市場需求變化而波動的，而企業在配置資源時又是按照設計綱領來確定的，這就容易造成產量大時資源不夠用、產量低時資源閑置的問題，而物流資源的投入有一個最大的特性就是不可逆轉性。

　　解決這一問題的途徑之一是盡可能將生產物流的供給業務交由第三方去做，通過第三方的網絡優勢和技術優勢實現資源利用最大化；途徑之二是采用向專業物流公司租賃物流裝備設施的方式降低企業物流的一次性投入和日常運作成本；途徑之三是加快資源使用的周轉速度。　1.積極推進工藝合件模塊化，通過零部件的集成，減少面積占用和工位器具占用。

　　2.通過對供給方式的改進，減少線邊庫存，對生產線邊實施多批次、小批量的準時化供給。

　　3. 改進工位器具設計。標準件等低值、體積小的通用零件采用標準塑料周轉箱放在線邊滑移貨架上，滑移貨架增加工作臺面、掛鉤等，可將原來線邊的工作臺與擱物架合二為一，既減少空間占用，又能滿足零件先入先出、快速周轉的物流要求。對于專用性強的零件，通過集配器具的設計，將同工位使用的多種零件在指定時間按順序配送到工位上，不但可以滿足柔性化生產的要求，防止工人錯漏裝，還能有效地減少線邊器具品種，節省空間。同時器具采用標準化設計，還可提高運輸裝載效率，降低運輸成本。

　　記者：DCPW生產方式對于庫存提出了更高的要求，東風商用車公司是如何有效管理庫存并把它保持在合理的水平范圍內的？

　　楊聲亮先生：汽車制造企業的庫存多與少是由生產方式決定的，庫存是制造技術、物流方式和管理水平的最終反映。庫存是一把雙刃劍，多了會帶來無窮危害，少了無法保證連續生產。盡管在汽車制造業領域，;零庫存;是大家所追求的目標，但是不可否認的是，合理的庫存依然是必須的，現在的關鍵是消除每個生產環節的浪費，這才是有意義的。

　　要有效管理庫存，首先要轉變生產方式，生產方式決定物流方式，物流方式決定庫存大小；二是根據實際情況確定庫存，比如，由生產節拍和包裝確定線邊庫存，然后由線邊庫存推導企業內部的倉儲庫存，再根據運輸方式決定中轉庫庫存；三是要充分運用成熟的庫存理論指導庫存的持續改善。

　　AI：中國的汽車企業普遍對于成本比較敏感，因此很多企業對于物流設備、物流項目的投資很不理解，對此，您的觀點是什么？

　　楊聲亮先生：世界著名汽車制造公司在物流領域的發展大致經歷了5個階段，分別是注重物流成本的絕對降低階段、注重擴張業務、增加收入階段、注重降低資金占用階段、注重縮短交付時間階段和注重提高信息管理水平階段。我國汽車制造企業真正認識、認知、認可和實踐現代物流理念、方式和方法的時間并不長，在轉變生產方式和物流方式過程中關注物流成本是無可非議的。

　　但要引起我們高度重視的是，絕不能為了控制物流成本而忽略轉變物流方式所需要的物流裝備的投入，大家不要只看到物流投資的增加，更要看到這種投入一定會從降低制造成本、縮短制造周期、提升產品質量中得到回報，如果一味的追求物流成本的降低，勢必會削弱物流對降低制造總成本的貢獻能力。將物流設計與產品設計、制造工藝設計高度結合，為公司從源頭上控制制造成本提供新的思路是我們的目標。

　　記者：目前在汽車制造業物流領域，還存在著哪些突出的問題？如何解決這些問題？

　　楊聲亮先生：我認為，目前在汽車物流領域存在的突出問題有4個：

　　其一是物流資源配置問題，這里所說的物流資源配置問題主要是指企業內部物流資源與生產規模的匹配問題，每個汽車制造企業的產量是隨著市場需求變化而波動的，而企業在配置資源時又是按照設計綱領來確定的，這就容易造成產量大時資源不夠用、產量低時資源閑置的問題，而物流資源的投入有一個最大的特性就是不可逆轉性。

　　解決這一問題的途徑之一是盡可能將生產物流的供給業務交由第三方去做，通過第三方的網絡優勢和技術優勢實現資源利用最大化；途徑之二是采用向專業物流公司租賃物流裝備設施的方式降低企業物流的一次性投入和日常運作成本；途徑之三是加快資源使用的周轉速度。
　其二是物流資源共享問題，關于資源共享問題，現在各汽車制造企業為了縮短交付周期都在利用自有資源和社會資源構建自己的運輸--倉儲網絡，并自成體系。但企業內部板塊之間、企業與企業之間的資源卻未得到充分共享，如果能夠通過一種有效的組織形式將各企業的資源集成在一起共享，既能最大限度的提高資源利用率，又能降低每個企業的物流成本。

　　其三是物流方式轉變問題。我們過去所采用的物流方式與國外現進物流方式相比是非常落后的，這種落后主要反映在成本高、效率低和手段單一等方面。轉變物流方式應從資源整合入手，通過構建運輸和倉儲網絡，充分利用成熟的IS/IT和物流技術，不斷優化業務流程和作業流程，不斷改善包裝、運輸、存儲和搬運方式，不斷加強管理，以構筑無浪費、無停滯、完全滿足同期生產的精益物流方式。

　　其四是體系問題，各企業自成體系，物流資源重復建設、物流標準化不一、標準化程度低。應考慮從行業層面考慮進行物流資源整合、避免重復建設和浪費，提高行業的物流標準化。