在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理（BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計(jì)分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndication），落實(shí)相應(yīng)的行動計(jì)劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當(dāng)?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。 
    本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估與報(bào)告等BPM循環(huán)六個(gè)過程所蘊(yùn)含的先進(jìn)工具和方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理。企業(yè)背景：天勝集團(tuán)（虛擬）：深圳的一家大型電子元件和附件制造商，集團(tuán)共由四個(gè)事業(yè)部組成藍(lán)光公司（虛擬）：是天勝集團(tuán)下屬的儀器事業(yè)部
    藍(lán)光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，現(xiàn)有員工600人，其中300人是生產(chǎn)人員，100多名的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品：電子數(shù)字計(jì)算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團(tuán)隊(duì)和代理商來銷售產(chǎn)品，現(xiàn)有遍布全國的3家分支機(jī)構(gòu)和11家代理商。
    戰(zhàn)略目標(biāo)
    隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要保持藍(lán)光在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業(yè)透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業(yè)反應(yīng)更快；市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。
    藍(lán)光公司在兩年半前采購了財(cái)務(wù)通軟件，主要用于財(cái)務(wù)管理。在新的競爭要求下，原有的財(cái)務(wù)通已明顯不能支持藍(lán)光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現(xiàn)為：客戶數(shù)量在增加，滿意度卻下降，導(dǎo)致客戶流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè)對市場變化反應(yīng)慢；手工操作、信息傳遞不及時(shí)、不準(zhǔn)確；管理方式陳舊，不適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展要求。
    面對這一現(xiàn)狀，2002年走馬上任的CEO明確提出：“將帶領(lǐng)藍(lán)光實(shí)現(xiàn)信息化”。同時(shí)，他將藍(lán)光的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為：“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng)造最佳的股東回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)今年銷售收入增長50%.”
    調(diào)研報(bào)告
    確定這一戰(zhàn)略后，CEO迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會，并聘請國內(nèi)管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可行性調(diào)研報(bào)告”。
    金蝶代表入駐藍(lán)光公司后，很快根據(jù)BPM循環(huán)的六個(gè)關(guān)鍵步驟對該公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的調(diào)研和評估：
    ★設(shè)定目標(biāo)：按照平衡記分卡（BSC）的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來衡量，藍(lán)光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績效指標(biāo)，并落實(shí)到部門與個(gè)人。如果藍(lán)光公司要實(shí)現(xiàn)銷售收入增長50%的目標(biāo)，必須達(dá)到毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項(xiàng)指標(biāo)。
    ★建模預(yù)測：在這一過程中，金蝶發(fā)現(xiàn)，藍(lán)光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預(yù)測不準(zhǔn)確，而生產(chǎn)總監(jiān)則會指責(zé)臨時(shí)定單較多，藍(lán)光很難在事前對營運(yùn)狀況和盈利收入做出預(yù)測。在這種情況下，金蝶指出，可以通過建模工具對各種業(yè)務(wù)模式的營運(yùn)狀況和盈利收入進(jìn)行預(yù)測，用于衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性。
    ★計(jì)劃預(yù)算：在藍(lán)光，生產(chǎn)總監(jiān)只制定月計(jì)劃，也從不進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整和修訂；而財(cái)務(wù)總監(jiān)也反饋預(yù)算變化大，難以反饋！因此需要根據(jù)企業(yè)、部門、個(gè)人的目標(biāo)，進(jìn)行全面的計(jì)劃與預(yù)算，充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價(jià)值。并制定相應(yīng)的行動方案，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。
    ★監(jiān)控：在藍(lán)光，幾乎從上到下，一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障，CEO稱難以及時(shí)監(jiān)控；銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現(xiàn)狀如何；CIO則指出財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實(shí)現(xiàn)一體化。在這種情況下，可以通過先進(jìn)的管理監(jiān)控工具，實(shí)時(shí)對比實(shí)際關(guān)鍵績效指標(biāo)與計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)的差異，便于采取相應(yīng)措施，保證部門、個(gè)人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。
    ★分析評估：由于上面的4個(gè)步驟在藍(lán)光都無法很好地實(shí)現(xiàn)，所以CEO難以得到有效的分析數(shù)據(jù)，也就不知道目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況；而CIO更不能對部門與產(chǎn)品進(jìn)行有效的評估。因此，需要提供完善的工具與方法，對企業(yè)運(yùn)營結(jié)果進(jìn)行深入的分析與評估，剖析出實(shí)際與目標(biāo)之間差異的原因，為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供正確的決策信息。
    ★報(bào)告：CEO得不到有效準(zhǔn)確的報(bào)告；CFO只能提供財(cái)務(wù)報(bào)告；銷售總監(jiān)不能得到財(cái)務(wù)方面數(shù)據(jù)。在此環(huán)節(jié)，需要能提供豐富的報(bào)表，針對不同管理者的需求，全方位反映企業(yè)的運(yùn)營狀況。
    綜上所述，金蝶得出結(jié)論，前任CEO留下的過時(shí)守舊的管理方式和信息化工具，已成為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一大障礙。藍(lán)光公司要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是：提升數(shù)據(jù)分析和決策支持能力；擴(kuò)大銷售渠道、增強(qiáng)銷售能力；加強(qiáng)預(yù)算控制；改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能；降低庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率；降低成本、準(zhǔn)時(shí)交貨；提高內(nèi)部溝通效率；開發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間。
    如何在短期內(nèi)使上述指標(biāo)得到顯著的提升？藍(lán)光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)管理的全過程。金蝶公司顧問向藍(lán)光CEO推薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案，該方案以企業(yè)績效管理（BPM）為核心，能有效連接藍(lán)光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其最大的貢獻(xiàn)是在于能夠幫助藍(lán)光公司及時(shí)獲悉決策信息，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的全過程。
    戰(zhàn)略管理應(yīng)用架構(gòu)
    藍(lán)光CEO和公司管理層在認(rèn)真研究了金蝶公司提供的“戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可行性調(diào)研報(bào)告”后，決定聽從該公司意見，選用該公司的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案來對企業(yè)管理進(jìn)行重新規(guī)劃。
    以企業(yè)績效管理（BPM）為核心思想的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案K／3v10，在傳統(tǒng)事務(wù)處理的基礎(chǔ)上，憑借先進(jìn)的商業(yè)智能（BI）和數(shù)據(jù)倉庫（DW）技術(shù)，提供了一整套衡量企業(yè)績效的工具與方法，體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
    BPM緊密連接企業(yè)管理的三個(gè)層次：戰(zhàn)略管理層、管理控制層、業(yè)務(wù)操作層。
    戰(zhàn)略管理層：企業(yè)根據(jù)發(fā)展愿景和內(nèi)外競爭因素，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略執(zhí)行途徑并將目標(biāo)逐層分解，落實(shí)到行動方案，從管理控制層與業(yè)務(wù)運(yùn)作層的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中獲取實(shí)時(shí)反饋信息，從而優(yōu)化戰(zhàn)略。
    管理控制層：將行動方案轉(zhuǎn)化為計(jì)劃預(yù)算，對績效運(yùn)作過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，根據(jù)分析報(bào)告，調(diào)整行動方案。
    業(yè)務(wù)操作層：借助ERP／ERPII系統(tǒng)，執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)操作，并產(chǎn)生績效評估的實(shí)際業(yè)務(wù)信息。
    根據(jù)這一思路，金蝶為藍(lán)光搭建了面向多層次的戰(zhàn)略企業(yè)管理應(yīng)用架構(gòu)：
    第一層是面向藍(lán)光業(yè)務(wù)操作人員的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理層——包含財(cái)務(wù)管理、物流、制造、客戶關(guān)系管理、人力資源、辦公自動化等，為藍(lán)光公司提供企業(yè)日常業(yè)務(wù)的處理功能。主要的實(shí)現(xiàn)工具包括預(yù)算監(jiān)控等以及具體的業(yè)務(wù)監(jiān)控工具。業(yè)務(wù)操作人員在ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)運(yùn)營管理系統(tǒng)上進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理，監(jiān)控業(yè)務(wù)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)處理。
    第二層是面向藍(lán)光公司管理控制人員的商業(yè)智能層———為藍(lán)光公司提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能，包括財(cái)務(wù)分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶關(guān)系管理分析等。通過管理駕駛艙、管理合并工具、報(bào)表合并工具、全面預(yù)算、預(yù)算監(jiān)控等工具，幫助藍(lán)光中層管理者貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況實(shí)時(shí)監(jiān)控，以便采取相應(yīng)的措施。
    第三層是面向藍(lán)光公司戰(zhàn)略管理人員的戰(zhàn)略企業(yè)管理層———通過提供企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的各種工具與方法，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理、管理監(jiān)控、業(yè)務(wù)合并、投資者關(guān)系管理等功能。運(yùn)用平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)建模、運(yùn)營預(yù)測、全面預(yù)算、管理合并報(bào)表、報(bào)表合并工具、管理駕駛艙等工具，用于幫助藍(lán)光高層進(jìn)行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控和優(yōu)化。
    戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解與執(zhí)行
    金蝶針對藍(lán)光公司過去在戰(zhàn)略執(zhí)行和績效考核中的問題，提供了平衡計(jì)分卡（BSC）的工具與方法。藍(lán)光公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的第一步，是要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效的分解。平衡計(jì)分卡（BSC）被《哈佛商業(yè)周刊》譽(yù)為“75年來最具影響的戰(zhàn)略管理工具”，它超越了傳統(tǒng)的僅從財(cái)務(wù)角度來衡量企業(yè)績效的評測方法，創(chuàng)新地通過對企業(yè)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的共同績效評測，將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的員工行動，從而大大提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績效表現(xiàn)。
    金蝶利用平衡計(jì)分卡，幫助藍(lán)光公司在四個(gè)維度建立起關(guān)鍵績效指標(biāo)。
    同時(shí)利用戰(zhàn)略地圖有效地分解戰(zhàn)略對象，建立起關(guān)鍵成功因素（CSF）的因果關(guān)系。藍(lán)光的戰(zhàn)略目標(biāo)“創(chuàng)造最佳的股東回報(bào)率和實(shí)現(xiàn)今年銷售收入增長50%”，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要做到：
    ★財(cái)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)稅后股東利潤率達(dá)到15%、稅后利潤率達(dá)到10%、銷售收入增長50%、提高設(shè)備產(chǎn)能、提高存貨周轉(zhuǎn)率、加強(qiáng)預(yù)算控制、降低成本。
    ★客戶方面實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大代理商規(guī)模近150%、增加市場占有率、提高客戶滿意度（24小時(shí)內(nèi)上門服務(wù)）和忠誠度（老客戶的保留）。
    ★內(nèi)部流程上要保持技術(shù)領(lǐng)先地位、改進(jìn)生產(chǎn)方式和營銷方式、提高內(nèi)部溝通渠道暢通、加強(qiáng)與供應(yīng)商溝通、減少重復(fù)采購、具體流程重新再造。
    ★學(xué)習(xí)與成長方面要明確部門、員工績效目標(biāo)、提升企業(yè)整體客戶意識、創(chuàng)建具進(jìn)取精神的環(huán)境、提高員工滿意度、信息系統(tǒng)的集成、提升信息分析能力。
    在戰(zhàn)略目標(biāo)分解后，就要嚴(yán)格按照“目標(biāo)—量度—指標(biāo)—計(jì)劃”，將關(guān)鍵績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化行動方案。
    在執(zhí)行的過程中，還需要實(shí)時(shí)的績效監(jiān)控。從ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)中實(shí)時(shí)獲取關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)際值，與戰(zhàn)略目標(biāo)值相比較后，透過管理駕駛艙展現(xiàn)出差異，便于企業(yè)管理者實(shí)時(shí)掌握企業(yè)的運(yùn)營狀況。借助消息平臺、預(yù)警平臺、ABC成本管理等各種管理監(jiān)控工具，指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員采取相應(yīng)的處理措施，保證部門和個(gè)人的行動與戰(zhàn)略目標(biāo)始終一致。
    BPM循環(huán)在致力于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，提供了豐富的分析評估方法，可以根據(jù)藍(lán)光內(nèi)外環(huán)境的變化，一方面可以對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，另一方面幫助企業(yè)重新制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
    經(jīng)濟(jì)效益與投資匯報(bào)
    經(jīng)過實(shí)施，企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化方案在藍(lán)光公司取得了顯著成效：
    通過投資回報(bào)率分析，藍(lán)光公司一次性總投資成本為655萬元。