許多代理處目前運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)主要是物流的相對(duì)到位，甚至許多代理處的物流概念只是貨品鋪到貨架上這個(gè)粗化過(guò)程，至于怎么形成順暢的現(xiàn)金流，一直缺乏“流程”的介入，用“流程”來(lái)建立“貨品流”到“現(xiàn)金流”的快速通道，對(duì)代理處來(lái)說(shuō)是一次較大的跨越，這種跨越不僅是銷量的提升問(wèn)題，也是區(qū)域市場(chǎng)地位的塑造問(wèn)題。 
物流只是代理處運(yùn)營(yíng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，還只是產(chǎn)品層面上的因素，屬于代理處運(yùn)營(yíng)的起點(diǎn)或基礎(chǔ)層面；而流程是代理處運(yùn)營(yíng)中的各因素環(huán)環(huán)相扣的問(wèn)題，屬于升級(jí)的層面，是一個(gè)代理處運(yùn)營(yíng)的高度問(wèn)題。 
從長(zhǎng)期來(lái)看，物流方面的過(guò)于“偏重”現(xiàn)象也會(huì)造成其它管理環(huán)節(jié)的滯后，包括人才對(duì)所在崗位的傾斜度，物流之外的其它環(huán)節(jié)的次要地位使代理處整體流程的執(zhí)行顯得蒼白無(wú)力，代理處的運(yùn)營(yíng)也就沒(méi)有高度，因?yàn)槲磥?lái)的競(jìng)爭(zhēng)是“集成因素”的競(jìng)爭(zhēng)(包括區(qū)域樣榜試點(diǎn)漸變過(guò)程所面臨的競(jìng)爭(zhēng))，在綜合因素的比拼下，做好做對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)才成為必要！ 
因此，筆者建議，對(duì)代理處植入流程管理，發(fā)揮各環(huán)節(jié)的人才優(yōu)勢(shì)集成所帶來(lái)的團(tuán)隊(duì)力量，這盡顯于代理處運(yùn)營(yíng)的方方面面，尤其是終端服務(wù)的各個(gè)層面。 
當(dāng)然，在實(shí)踐中想通過(guò)流程再造來(lái)獲得成功也不是計(jì)劃預(yù)料的那么順利，流程的引進(jìn)并執(zhí)行其實(shí)是一次品牌的區(qū)域擴(kuò)張過(guò)程，任何小打小鬧的所謂正規(guī)化管理也只是紙上談兵了。從一種習(xí)慣到另一種習(xí)慣的轉(zhuǎn)移和突破是一件痛苦的事，關(guān)鍵是代理處負(fù)責(zé)人敢于放開思路，敢于授權(quán)，把責(zé)任和能力流程化，在執(zhí)行品牌戰(zhàn)略和爭(zhēng)取總公司的支持下，持續(xù)地導(dǎo)入正規(guī)化管理，從而最終完成代理處運(yùn)營(yíng)的升級(jí)過(guò)程。 
因此，我們接下來(lái)必須思索的是： 
1、代理處運(yùn)營(yíng)的成功是否有必要從粗放式的區(qū)域經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向精細(xì)化的品牌運(yùn)作？ 
2、在人才的使用上是否需要更加技巧化和職業(yè)化？留人機(jī)制在哪里？ 
3、代理處真正決策者是誰(shuí)？決策執(zhí)行是否真正地實(shí)現(xiàn)鏈接？ 
4、代理處的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？是個(gè)人，還是團(tuán)隊(duì)；是貨品還是營(yíng)銷，是物流還是流程；是制度還是經(jīng)驗(yàn)，等等，這些有沒(méi)有形成？ 
5、代理處運(yùn)營(yíng)思路如何從“老板七分做人三分做事的客情營(yíng)銷”轉(zhuǎn)向“代理處優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)流程所達(dá)成的誠(chéng)信營(yíng)銷”，在公司銷售政策的支持下，又如何讓代理處的流程與制度保證客戶有賺錢的能力？ 
6、在競(jìng)爭(zhēng)定位中，我們?nèi)绾翁崆跋氲阶龅�，并想得更�?zhǔn)做得更好（哪怕某個(gè)階段跟隨市場(chǎng)也行！），如果在局部區(qū)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得與我一樣出色的時(shí)候，代理處又是如何轉(zhuǎn)型超越？ 
7、如何在流程中實(shí)現(xiàn)資金鏈的良性管理，使資金使用產(chǎn)生更大的效率？即實(shí)現(xiàn)公司、代理商、客戶和顧客在合作或交易過(guò)程中的快樂(lè)最大化，共贏利益最大化？ 
筆者這里暫時(shí)作些提綱式的回答： 
1、從粗到細(xì)也是由點(diǎn)到面的過(guò)程，該粗時(shí)就粗，該細(xì)時(shí)也要考慮自己企業(yè)所處的發(fā)展階段，就時(shí)論事，并且因地制宜。
時(shí)機(jī)成熟時(shí)，細(xì)到爭(zhēng)做市場(chǎng)“第一”，搶占市場(chǎng)地位。 
2、人才用到好處就要看其工作的責(zé)任心是否到位，當(dāng)然代理處引進(jìn)人才需要一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，并讓員工看到其職業(yè)的好前景。 
3、管理者的權(quán)威性很重要，管理者要學(xué)會(huì)把自己個(gè)人的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的整體成功，創(chuàng)造給下屬職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)與機(jī)會(huì)，有管理接班人的團(tuán)隊(duì)才會(huì)有持續(xù)的成功。 
4、代理處的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是形成自己的管理優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，用跟隨的慢步去適應(yīng)快速的市場(chǎng)變化，危險(xiǎn)也很大。 
5、老板光靠客情的維護(hù)來(lái)支撐生意的運(yùn)作，缺乏管理流程的建設(shè)，一旦公司遭遇不好的銷售政策或突發(fā)事件，客情也往往會(huì)變成無(wú)情，下面的客戶或團(tuán)隊(duì)也會(huì)倒戈，代理處無(wú)法適應(yīng)新的市場(chǎng)發(fā)展，也會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼在狹窄的空間，因此，老板只有不斷地學(xué)習(xí)，看似先前無(wú)聯(lián)系的一些管理行為也會(huì)成為代理處生意剌手時(shí)的“救命草”（厚積薄發(fā)）。 
6、如果未來(lái)的事情不今天開始啟動(dòng)，也許三年或五年以后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行列中原來(lái)的“小弟弟”或“小妹妹”也會(huì)把“原先有優(yōu)勢(shì)的你”推向沙灘上，把你淘汰，所以，姜并不一定是老的辣，四十多歲的人也要有二十多數(shù)的心臟，激情要在歲月的推進(jìn)中卻無(wú)減！ 
7、兩點(diǎn)（貨品與現(xiàn)金）之間怎么才能最短，直通消費(fèi)者心底的應(yīng)是良好的服務(wù)線，即優(yōu)秀的服務(wù)流程來(lái)持續(xù)保證消費(fèi)者對(duì)你的信賴，把本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)持續(xù)地集成起來(lái)，形成服務(wù)線，使架上貨品到現(xiàn)金的距離最短，理順現(xiàn)金流，讓合作的快樂(lè)在優(yōu)秀的服務(wù)中釋放，以滿足顧客的需求，而其間的實(shí)現(xiàn)過(guò)程就是“冰凍三尺非一日之寒”的管理推進(jìn)。