在劃分行業(yè)時，物流企業(yè)與航空企業(yè)常常被放在一起，這多半是因為它們在業(yè)務(wù)上有些相似點和交叉點，但涉及到信息化作用，由於它們的起點和方向不同，各自的作用不盡相同。 
     一直以來，中國物流企業(yè)活得并不輕松，一方面中國企業(yè)貨架習(xí)慣“大而全”“小而全”的包辦思路，很少會分一杯羹給專業(yè)的第三方物流公司，而國外幾大物流企業(yè)相繼進入中國市場對本土物流企業(yè)更是雪上加霜。殘酷的環(huán)境讓國內(nèi)物流企業(yè)意識到，傳統(tǒng)工作方式已不足以支撐其生存，唯有抓住信息化這棵“救命稻草”方見一線生機。近些年來，一批像寶供物流的企業(yè)快速崛起的路徑更是印證了這一策略的正確性。
     在物流業(yè)有一個數(shù)據(jù)––全球最大的連鎖零售商沃爾瑪?shù)呐渌统杀緝H占其銷售額的2%，而中國企業(yè)的物流成本通常占產(chǎn)品成本20%以上。這個零售巨頭向來以采購、庫存、訂貨、配送、銷售的物流一體化而出名，因而“沃爾瑪模式”一時成為物流企業(yè)爭相效仿的樣板。
     在 “沃爾瑪模式”的啟發(fā)下，中國物流公司也探索出具有本土色彩的“三步走”信息化方式：第一步是數(shù)據(jù)采集和交換，在完成企業(yè)內(nèi)部信息化的基礎(chǔ)上，完成與客戶的信息分享，具有中國特色的數(shù)據(jù)交換方式可能是專業(yè)EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)，也可能僅僅是電子郵件形式；第二步則是流程梳理階段，信息集中會帶來流程優(yōu)化，同時能降低物流成本，這遠比從運輸?shù)燃氈δ┥覕D成本要經(jīng)濟得多；最後一步便是上升到供應(yīng)鏈一體化階段，將服務(wù)觸角延伸到上下游，以獲取更多價值空間。目前，許多大中型物流企業(yè)正處於重要的第二階段，選取合適的形式邁向第三階段是它們現(xiàn)階段需要思考的問題。
     相對物流行業(yè)，航空行業(yè)的信息化起點要高得多，這當(dāng)然有賴於政府投入及行業(yè)特殊性。目前，幾乎所有航空公司和機場都建立了自己的專業(yè)網(wǎng)系統(tǒng)。但航空業(yè)信息化也不是一蹴而就。航空公司的規(guī)模不是一般企業(yè)能企及的，機構(gòu)眾多、人員素質(zhì)參差不齊，使得管理難度加大，因此對管理信息系統(tǒng)的要求也很高�！敖ㄘ浖芰⒘Ⅲw化、多層次的信息管理系統(tǒng)”成為了海航、上航等航空公司解決這一矛盾的良方。它們將不同職能系統(tǒng)按行政和業(yè)務(wù)等層面劃分兩層或三層結(jié)構(gòu)，在一個共同的平臺上執(zhí)行。如此一來，所有員工都通過平臺完成工作，不僅拉近了彼此的空間距離，效率也大為提高。
     但是航空公司的真正競爭還在於對客戶的爭奪，CRM的作用一直是航空公司普遍關(guān)注的話題，盡管已經(jīng)有了一些客戶管理實踐，但類似里程累計、聯(lián)名信用卡等手段只能算淺層次的CRM應(yīng)用，航空行業(yè)的CRM系統(tǒng)價值亟待挖掘。