摘要：庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低成本。以上幾項費用相互影響，例如，庫存量大可能短缺損失小，但保管費高；要降低保管費就要降低批量，但批量小定貨次數增加，定貨費用增加。

　　庫存就是金錢，是財務報表上的重要事項，管好庫存就是管好企業的錢財。庫存不是孤立的，它的存在主要是由計劃決定的，是計劃的結果，又是對計劃的支持。庫存管理是物料管理的重要組成，是控制物流的重要內容。

　　1. 物料管理

　　庫存管理和采購管理是物料管理的兩項重點內容。對我國多數傳統企業來講，設置物料管理的組織機構還不多，但在合資企業和外資企業是較為普遍的。

　　1．1  物料管理的重要性

　　物料管理的重要性可從兩方面來談。

　　1．對企業的各種物料進行系統的管理

　　我們在前面談過，物料有3個管理特性，即相關性、流動性和價值。就相關性而言，各種與生產有關的物料，它們之間在數量和需用時間上是相互制約和相互影響的。因此，企業必須對物料進行系統的管理。“鐵路警察，各管一段”，各業務部門之間缺少信息溝通是傳統管理上庫存資金占用過大的主要原因之一。

　　美國生產與庫存管理協會(APICS)《詞匯》對物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購、內部控制的生產物料、到全部在制品的計劃與控制、再到最終成品的入庫、發貨和分銷”’。這里所說的物料除采購件、零部件、最終產品外，還包括維護、修理和操作用的物料(MaintenanceRepairOperatingsupplies，簡稱MRO物料)

　　2．物流和物流信息的供應鏈管理

　　上面談過，物料的第2個管理特性是物料的流動性，物料必須時時處在流動狀態，停滯是一種浪費。從供需鏈的原理出發，企業的生產活動就是一個物料的流動過程。如果物料流動很通暢，說明企業的產品適銷對路，市場形勢很好。如果物流量又很大，說明企業的銷售量增加。換句話說，企業的效益同物流速度和物流量是成正比的。

　　就計劃而言，如果說生產計劃完成了，那么必定會產生一定數量的物料，形成庫存記錄。而為了生產計劃能正常執行，又必須有一定可用的庫存物料，按時按量滿足生產的需要。國外“生產與庫存管理”的涵義就在于此，突出了生產與庫存的關系，說明庫存是計劃的產物。

　　概括地說，物料管理有3重意義。

　　●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來管理物料；

　　●對生產計劃的支持與監控；

　　●物料是有價值的(物料的第3個管理特性)，  因此，也包含對資金的計劃與控制。

　　注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫存管理”子系統相混淆，就像不要把JIT的哲理同軟件子系統中的“JIT'’子系統相混淆一樣。

　　1．2  物料經理

　　物料管理是一種對物料的系統管理，因此，一些推行MRPⅡ系統的企業，把與物料有關的業務，如生產控制、庫存控制、物料搬運、廠內外運輸、外協外包、利廢利材、采購供應、廠內外倉庫、退貨處理等，由一位物料經理(materialmanager)統一管理。有的企業(特別是裝配生產型的企業)甚至把物料需求計劃(MRP)也放在物料管理范圍之內。這樣做有利于協調各項業務的工作，保證計劃的順利執行，減少傳統管理中各個職能分兵把口、互不銜接、各行其事、推諉扯皮的現象，從而保證物料的均衡流動，保持業務流程的暢通。

　　一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示。

　　從圖中可以看出，這種形式管理層次很少，相當于副廠級的各職能經理直接領導有關業務系統的工作，物料經理是其中之一。圖中“MRB”是—種物料核定常設機構(MaterialReview Board，MRB)，專門對有質量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術和質量要求，或是讓步接受，或降級改做他用。對返修仍不能補救的則判為拒收或報廢，并同時決定成本費用。MRB部門屬于質量管理范疇，是一個對不合格品進行評審和處理的部門，執行IS09001標準中第4．13條的要求。

　　

　　美國早期曾調查過一些企業，1967年(MRP初期)大約只有3％的企業設置了物料經理，但是到了1978年(MRPⅡ初期)已增加到有50％的企業設置了物料經理，說明這種組織形式對改進業務流程能取得較好的效果。

　　物料經理的主要職責概括地說就是：既要保證供應、保證物料按質按量按計劃正常流動，滿足客戶和市場的需求，又要千方百計降低成本、降低庫存，提高庫存周轉次數，也就是加快資金周轉。這是兩個互相矛盾的目標，而物料經理的主要任務就是要處理好這個矛盾，平衡庫存水準與服務水準。具體說，有以下一些工作流。

　　(1)確定物料管理的方針和策略：

　　●會同生產、計劃、財務部門協助企業領導確定各種物料的庫存水準和資金限額：

　　●確定ABC分類原則；

　　●確定定貨批量規則及調整因素。

　　(2)掌握物料信息，監控計劃執行。把及時準確地維護物料信息作為例行工作，通過信息預計可能出現的問題，提出建議措施，防范于未然。

　　(3)會同設計和成本部門在選用物料時進行價值分析和成本控制。

　　(4)不斷提高物料管理人員的素質，保證物流暢通。

　　(5)按規定提出各種物料報告。

　　2.  庫存管理

　　庫存信息對財務的資產負債表和損益表有直接的關系。庫存是可以交換和銷售的流動資產，一般約占企業資產的20～60％。在損益表中以銷售產品成本的形式出現，它是說明企業收益的重要因素。庫存反映了企業財務狀況的好壞。因此，庫存管理非常重要，不能僅僅看成是一個記好庫存臺賬的問題。

　　庫存管理因計劃與控制的層次(獨立需求件、相關需求件)、物料對象(產品、在制品、半成品、原材料、MRO)、物料的ABC分類、供需鏈上的地位(供應、制造、分銷)、物料供應周期的長短而異。在供需鏈上海一個經濟實體之間，都有可能出現庫存和運輸。

　　在APICS詞匯中“庫存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產、維護、操作和客戶服務為目的而存儲的各種物料；包括原材料和在制品、維修件和生產消耗品、成品和備件等”。

　　因此，庫存管理主要是：“與庫存物料的計劃與控制有關的業務”，  目的是支持生產運作。注意，不要把它同倉庫管理系統(WMS)混淆起來。倉庫管理系統主要針對倉庫或庫房的布置、物料運輸和搬運、存儲自動化等的管理。兩者的概念是不同的。庫存管理有以下幾方面內容。

　　2。1  庫存控制

　　庫存是計劃的結果，又是支持計劃實現的先決條件。因此，庫存管理的首要任務是根據產品計劃的要求來控制庫存。傳統管理習慣把庫存管理理解為僅僅是物料的“入庫、存儲、出庫”，也就是第2．4節所說的庫存事務的一部分工作，這是不全面的。庫存管理如果不同計劃管理結合起來，就不能說明庫存物料的品種、數量和存儲時間是否合理，即不能說明庫存物料在數量上是存多了還是存少了，在時間上是存早了還是存晚了。庫存量應當是計劃的結果，庫存脫離了計劃，就談不上控制。庫存管理除了保證庫存信息準確，滿足客戶和市場需求計劃外，一項重要任務是控制庫存量，加速庫存周轉，降低成本。換句話說，評價庫存管理的標準主要是：

　　●客戶服務水準，既保證生產和銷售的需求，又控制資金占用；

　　●庫存占用的資金額，控制在企業預算之內；

　　●庫存資金周轉次數，超過、保持或接近行業領先水平。

　　庫存周轉次數計算公式如下：

　　庫存資金周轉次數(次)=產品奶奶銷售成本（元）/庫存年平均占用資金額（元）

　　這里考核的只是庫存資金占用，而不是企業全部流動資金。換句話說，只是流動資金中的盤存資產部分，即儲備資金、生產資金和成品資金，不包括結算(如應收賬款)和貨幣資金。這樣處理，同成本計算采用制造成本法是一致的。它反映了企業的庫存管理水平。在考核企業業績時，庫存資金周轉次數是一項重要的指標，說明為了實現某個銷售金額需要用于庫存的流動資金的金額數。通過實施ERP，既要增加銷售收入，又要提高庫存資金周轉次數。通俗地說，就是一個錢能頂幾個錢用。庫存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關系，管理的目標是：既要增加銷售收入又要降低庫存資金占用。

　　庫存控制同計劃層次對應，也有宏觀和微觀兩個層次。宏觀層主要控制會計年度內的庫存水準，作為財務預算的依據。控制庫存水準的主要參考值是同行業類似企業在類似客戶服務水準下的庫存周轉次數。按照高標準定位的精神，應高于同行業的平均庫存周轉次數。

　　銷售與運作規劃中的表15．3就是宏觀控制庫存的一項內容。而微觀層主要針對庫存事務、盤點及儲運等，也就是OA軟件中庫存管理的主要功能。日本的J1T哲理，把庫存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題，如預測不準、供應不及時、計劃不周、能力不足、質量不高、不重視培訓、設備保養差等等。庫存量大了相當于水位高了，淹沒了水下的礁石，看上去有利于通航，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠不能暴露出來，也永遠得不到徹底解決。因此，庫存量過大被喻之為“眾弊之源”。就是說，庫存量掩蓋的管理問題是永遠不會自動消除的。如圖18．2所示。