作者：蔣明煒 
沒有先進(jìn)的裝備制造業(yè)不斷、持續(xù)地武裝和提升各產(chǎn)業(yè)部門的裝備和生產(chǎn)運(yùn)行水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境友好的可持續(xù)發(fā)展就談不上什么現(xiàn)代化。 
　　一.裝備制造業(yè)的重要性和復(fù)雜性
　　裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟(jì)、國家安全提供裝備，為人民物質(zhì)文化生活提供豐富產(chǎn)品的制造業(yè)。它在國民經(jīng)濟(jì)中無論GDP所占的比例還是對(duì)其他產(chǎn)業(yè)的感應(yīng)系數(shù)都是很大的。裝備制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是工業(yè)化、現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)動(dòng)機(jī)和動(dòng)力源，是在國際競爭中取勝的法寶，是提高人均收入的財(cái)源，是國家安全的保障，是發(fā)展現(xiàn)代文明的物質(zhì)基礎(chǔ)。沒有先進(jìn)的裝備制造業(yè)不斷、持續(xù)地武裝和提升各產(chǎn)業(yè)部門的裝備和生產(chǎn)運(yùn)行水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)環(huán)境友好的可持續(xù)發(fā)展就談不上什么現(xiàn)代化，所以人們對(duì)裝備制造業(yè)的關(guān)注是不言而喻的。下面僅就裝備制造業(yè)的管理信息化談?wù)勊�的難點(diǎn)、重點(diǎn)、問題和對(duì)策。
　　裝備制造業(yè)的管理是非常復(fù)雜的，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，表現(xiàn)在：
　　1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一臺(tái)電站汽輪機(jī)有上萬種零部件，一臺(tái)中等復(fù)雜程度的機(jī)床有幾千種零部件，一般工廠有上萬種原材料和外購配套件，如此眾多物料的采購、生產(chǎn)、庫存的計(jì)劃和控制是非常困難的。
　　2. 生產(chǎn)工藝復(fù)雜，一個(gè)零件往往需要經(jīng)過多個(gè)車間，在制品在車間之間，在車間內(nèi)部多臺(tái)機(jī)床上流動(dòng)，如何安排車間作業(yè)計(jì)劃，合理利用資源，保證準(zhǔn)時(shí)交貨也是很困難的。
　　3. 生產(chǎn)類型不同管理模式不同，在裝備制造業(yè)中隨著生產(chǎn)批量、生產(chǎn)組織的不同，分為單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、大批量流水生產(chǎn)、大規(guī)模定制，不同生產(chǎn)類型生產(chǎn)計(jì)劃與控制的模式不同，還存在多種模式的混合。
　　4. 生產(chǎn)車間類型不同，管理模式不同，裝備制造業(yè)的車間有鑄、鍛、鉚焊、機(jī)械加工、裝配、熱處理、表面處理。由于生產(chǎn)工藝不同，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，成本核算不同。同一種工藝的車間流水生產(chǎn)和批量生產(chǎn)又不同。
　　5. 按訂單設(shè)計(jì)、大規(guī)模定制的要求快速增長，要求企業(yè)的制造能力和資源具有高的柔性，同時(shí)具有與之相適應(yīng)的管理方法和管理手段。
　　6. 產(chǎn)品生命周期越來越短，要求我們加快新產(chǎn)品開發(fā)和新技術(shù)應(yīng)用的速度，加速新產(chǎn)品上市的時(shí)間。
　　7. 需求變化快，要求最大限度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備時(shí)間、縮短采購提前期和制造提前期，快速響應(yīng)客戶需求。
　　8. 原材料價(jià)格、制造費(fèi)用不斷上漲，裝備制造業(yè)的獲利能力不高，如何降低成本成為企業(yè)非常關(guān)注的問題。
　　裝備制造業(yè)的上述特點(diǎn)和面臨的挑戰(zhàn)，使得裝備制造業(yè)對(duì)ERP寄予厚望，對(duì)軟件產(chǎn)品和實(shí)施都有很高的要求。
　　二.裝備制造業(yè)當(dāng)前管理信息化的狀況
　　盡管在ERP產(chǎn)業(yè)一直存在“過時(shí)論”的炒作，“失敗論”的困惑，但是通過國家的大力推動(dòng)，企業(yè)的大量投入，ERP提供商不懈的努力，裝備制造業(yè)管理信息化取得了可喜的成績，表現(xiàn)在：
　　1. 需求理性化。在一段時(shí)間有部分企業(yè)上ERP是為了評(píng)先進(jìn)，和同行攀比，為了“面子工程”，有的是為了拿國家的資助項(xiàng)目，由于目的不正確，實(shí)施效果大打折扣，現(xiàn)在企業(yè)上ERP是發(fā)自企業(yè)內(nèi)在的需求，是為了競爭的需要，因而在實(shí)施上狠下工夫，實(shí)施效果明顯而持久。
　　2. 軟件產(chǎn)品成熟。多年的磨練，將國外ERP的理念，最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐與中國國情相結(jié)合，一些產(chǎn)品在裝備制造企業(yè)站穩(wěn)了腳跟，產(chǎn)品成熟了。
　　3. 咨詢服務(wù)被越來越多的企業(yè)所接受。實(shí)施ERP之前，通過管理咨詢，設(shè)計(jì)先進(jìn)適用的管理模式和業(yè)務(wù)流程，組織機(jī)構(gòu)，績效管理，薪酬制度，形成完整的管理控制體系，為ERP的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。
　　4. 一批裝備制造業(yè)的信息化取得了很好的成績。一批汽車制造業(yè)，煙草機(jī)械業(yè)，中國南車集團(tuán)的貨車制造業(yè)，他們?cè)贓RP的核心價(jià)值---生產(chǎn)運(yùn)營管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、先進(jìn)成本管理方面取得了良好的效果。
　　但是我們也看到，在裝備制造業(yè)的ERP實(shí)施中仍然存在諸多問題。
　　三.裝備制造業(yè)管理信息化目前存在的問題。
　　盡管裝備制造業(yè)管理信息化取得了可喜的成績，但是我們也看到發(fā)展是不平衡的，一部分企業(yè)的信息化仍然存在許多問題：
　　1. 現(xiàn)行生產(chǎn)管理中存在的問題。生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺(tái)套的計(jì)劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計(jì)劃政策、批量政策、儲(chǔ)備政策、提前期等生產(chǎn)計(jì)劃參數(shù)。由于計(jì)劃方式落后，企業(yè)普遍存在生產(chǎn)周期長，庫存在制品儲(chǔ)備高，流動(dòng)資金占用大，不能準(zhǔn)時(shí)交貨，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行月計(jì)劃，計(jì)劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，計(jì)劃的準(zhǔn)確性差，由于計(jì)劃控制不周，造成生產(chǎn)不均衡，零件成套率差，不能按時(shí)交貨，生產(chǎn)調(diào)度工作量大，天天搶缺件。
　　2. 物流管理中存在的問題。采購計(jì)劃不精確，物料控制不嚴(yán)謹(jǐn)，存在許多不增值的環(huán)節(jié)，經(jīng)常造成物資積壓或短缺。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確，是造成物料控制不嚴(yán)密的原因。采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃不同步和分離編制，缺乏供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，物流管理不能為生產(chǎn)計(jì)劃，財(cái)務(wù)，成本提供準(zhǔn)確及時(shí)的信息。
　　3. 以財(cái)務(wù)記賬為核心的管理模式不可取。不少企業(yè)都實(shí)施了財(cái)務(wù)加供銷存系統(tǒng)，這無疑是ERP的基礎(chǔ)，是必須的，但是許多企業(yè)在實(shí)施這些系統(tǒng)時(shí)所設(shè)計(jì)的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財(cái)務(wù)記賬為核心的管理模式，中國物流和資金流是不同步的，不見采購發(fā)票不能入庫，不開銷售發(fā)票不能出庫，盡管有估價(jià)入庫、估價(jià)出庫，但是為了規(guī)避庫存資金考核或不愿意做復(fù)雜的估價(jià)，有意不入庫，企業(yè)內(nèi)部各種限制條件不準(zhǔn)入出庫，為了出財(cái)務(wù)報(bào)表在月末突擊補(bǔ)單，管理的終極目標(biāo)是月末出財(cái)務(wù)報(bào)表。造成平時(shí)最基本的庫存數(shù)據(jù)不及時(shí)，不準(zhǔn)確。庫存不準(zhǔn)，導(dǎo)致生產(chǎn)、采購計(jì)劃，生產(chǎn)調(diào)度，成本核算缺乏依據(jù)。物流、財(cái)務(wù)沒有為ERP的深入實(shí)施創(chuàng)造條件。
　　4. 財(cái)務(wù)管理還停留在會(huì)計(jì)核算的階段，沒有達(dá)到管理會(huì)計(jì)的水平。全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃與控制，成本計(jì)算模擬人工核算模式，成本核算對(duì)象粗，一般只能計(jì)算到產(chǎn)品，不能核算到零部件，沒有標(biāo)準(zhǔn)成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會(huì)計(jì)手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無法進(jìn)行校對(duì)，成本失真的情況普遍存在。
　　5. 缺乏供應(yīng)鏈管理和協(xié)同商務(wù)。大部分實(shí)施信息化的企業(yè)，首先是內(nèi)部信息化，多數(shù)企業(yè)對(duì)外僅僅停留在網(wǎng)站宣傳和電子郵件的水平，電子商務(wù)的水平還很低。 
由于存在上述管理問題，中國企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與發(fā)達(dá)國家比較存在全員勞動(dòng)生產(chǎn)率低，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)慢，成本控制能力差，庫存資金占用大，企業(yè)快速響應(yīng)市場的能力差。
　　四.裝備制造業(yè)管理信息化的重點(diǎn)
　　每個(gè)制造業(yè)企業(yè)在做管理信息化規(guī)劃或立項(xiàng)報(bào)告中，都會(huì)寫出如下的目的：
　　縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期和采購提前期
　　降低庫存和在制品資金占用
　　提高準(zhǔn)時(shí)交貨率
　　快速響應(yīng)客戶需求，提高客戶滿意度
　　提高生產(chǎn)能力，減少加班工時(shí)
　　降低產(chǎn)品成本
　　提高勞動(dòng)生產(chǎn)率
　　提高資金周轉(zhuǎn)率
　　提高生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、共享性
　　這些目標(biāo)如何才能達(dá)成呢？除了最后一條，可以通過供、銷、存、財(cái)系統(tǒng)的管理可以實(shí)現(xiàn)外，其余各條想通過供銷存加財(cái)務(wù)是不可能實(shí)現(xiàn)的。就算你的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%，但是你不知道這些存貨是多了還是少了，財(cái)務(wù)賬目一分錢不差，但是你解決不了如何降低庫存資金，降低生產(chǎn)成本的問題，一些企業(yè)為了控制庫存資金，給倉儲(chǔ)部門、生產(chǎn)車間下達(dá)資金占用考核指標(biāo)，結(jié)果上有政策下有對(duì)策，該入庫的不入庫，后方不領(lǐng)料前方不入庫，生產(chǎn)出的產(chǎn)品車間報(bào)了完工，就是不準(zhǔn)入庫，否則增加商品庫存資金，企業(yè)的庫存一點(diǎn)也沒有減少，各單位的資金占用考核指標(biāo)照樣完成，全面預(yù)算管住了一些非生產(chǎn)用資金，但是生產(chǎn)資金的控制則非常薄弱，因?yàn)槟銢]有發(fā)言權(quán)，什么該買什么不該買，什么時(shí)候買，買多少？誰說了算？
　　在制造業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)運(yùn)營管理，特別是各級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃與控制是ERP的核心價(jià)值體現(xiàn)。它通過需求管理，主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃，車間任務(wù)管理，車間作業(yè)計(jì)劃，準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)，項(xiàng)目管理等手段，將銷售需求轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部各個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃，物資采購計(jì)劃，外協(xié)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)同與優(yōu)化。它回答什么時(shí)間，生產(chǎn)什么，采購什么，生產(chǎn)多少，采購多少。這一切都要根據(jù)生產(chǎn)類型，生產(chǎn)批量、生產(chǎn)組織的不同而采取不同的計(jì)劃政策、儲(chǔ)備政策、期量標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)最大限度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，采購提前期，降低庫存和在制品資金的占用，快速響應(yīng)客戶需求。日本人談制造業(yè)管理就談精益生產(chǎn)LP，豐田生產(chǎn)管理TPM，其實(shí)實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要手段就是供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)同與優(yōu)化，就是針對(duì)不同生產(chǎn)類型采取不同的生產(chǎn)計(jì)劃控制模式，其他的就是人們的意識(shí)和行為的管理了，作者認(rèn)為實(shí)現(xiàn)裝備制造業(yè)信息化的訴求和重點(diǎn)就在于此。
　　五.裝備制造業(yè)信息化的對(duì)策
　　知道了裝備制造業(yè)管理信息化問題、重點(diǎn)，那么如何實(shí)現(xiàn)信息化的目標(biāo)呢？
　　1. 首先要把信息化作為企業(yè)的戰(zhàn)略來抓，信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程，而不是技術(shù)項(xiàng)目�？朔�“穿新鞋走老路”與“削足適履”這兩種極端的，不正確的實(shí)施方法。克服那種重視技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務(wù)的錯(cuò)誤。
　　2. 針對(duì)不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計(jì)劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計(jì)劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計(jì)劃模式。建立從銷售、生產(chǎn)、采購、整個(gè)供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動(dòng)態(tài)、精確的生產(chǎn)計(jì)劃控制模式。優(yōu)化計(jì)劃政策，批量政策，期量標(biāo)準(zhǔn)，儲(chǔ)備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫存資金占用，快速響應(yīng)客戶需求。
　　3. 物流和資金流的建設(shè)要為整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個(gè)物流的活動(dòng)是由生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動(dòng)、增值、減值而變化的，用簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是辦不到的。
　　4. 建立科學(xué)的成本管理體系。做到事前計(jì)劃，事中控制，事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，細(xì)化成本核算對(duì)象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系、車間管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取。而不是車間會(huì)計(jì)手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。
　　5. 將裝備制造業(yè)的信息化擴(kuò)大到客戶關(guān)系管理。加強(qiáng)市場信息、客戶信息、售后服務(wù)信息、自助服務(wù)的管理。提高客戶的滿意度、忠誠度和美意度。發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系管理，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的認(rèn)證、管理、評(píng)價(jià)，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)快速溝通供需信息，實(shí)現(xiàn)電子供應(yīng)。
　　裝備制造業(yè)的管理信息化是復(fù)雜的，管理是困難的，管理的潛力也是很大的。只有我們抓住管理的重點(diǎn)，采取科學(xué)的對(duì)策，裝備制造業(yè)的管理信息化一定能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的競爭能力。
　　北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所三十年如一日，致力于裝備制造業(yè)管理信息化。他們以管理咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，優(yōu)化企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織、績效、薪酬為基礎(chǔ)，以先進(jìn)的ERP軟件RS10為工具，以生產(chǎn)運(yùn)營管理為核心，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上物流、資金流、信息流、責(zé)任流的優(yōu)化和協(xié)同，全面集成PDM/PLM、MES、企業(yè)信息門戶，為裝備制造業(yè)管理信息化提供完整的解決方案，為多個(gè)裝備制造業(yè)企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。