危機總是不期而至。危機總是英雄的機遇。 
某家紡企業的營銷副總楊諫，就在金融危機之前兩個月進入了企業。這個企業還是不錯的：產品線非常寬；生產管理早就不是問題，質量在行業內有口皆碑；海外業務占到60%；國內已經有批發商近百余個、400余個城市的經銷商擁有品牌專賣店(或混搭的專賣)600余個；現金流不錯，周轉順暢。按照他的計劃，這個企業所要做的事情無非是：穩住外貿的業務，將外貿與國內業務拆分成兩個獨立運營的事業部；全力建設國內的渠道，走品牌路線；做好產品設計工作，從行業內普遍的軟肋上下手打造競爭力。 
上天仿佛總是要考驗有想法的人，他還沒有把與老板談好的初步計劃付諸實施，危機打亂了一切：各地銷售一片慘淡，外銷不僅僅是賣不出去的問題，更有海外信用掃地帶來的大批壞賬。在年末的總結大會上，大家都慌了陣腳，下一步該如何做更是莫衷一是。歸納起來是這樣幾種觀點： 
其一，金融危機來的雖快，走得也快。我們過去幾年國家天天喊著有問題，我們的生意不一直都是高速增長么。這個觀點剛剛拋出了，就被老總狠狠批了一頓。 
其二，國外的事情我們管不了，能減少損失就減少損失，有一單做一單。國外的壞賬我們沒有辦法，我們國家又不會強勢到美國那樣，為了商業上的那點損失派軍艦飛機去幫著要賬。這是個事實，誰都改變不了。外貿的事情只能這樣，只能等。好在客戶質量還是不錯的，比其他企業的損失相對小些。 
其三，大政策在宣傳“危中有機”，很多企業在公開場合也都表示要加大在國內的投入。行業內很多老板也都在籌集資金，想趁著大家慌亂的時候撈一票。因此，我們也可以這樣干。這個觀點大家爭論得熱火朝天，各有道理，最后還得等企業的當家人來定調子。 
其四，國內市場現在很亂，價格還是很敏感的，我們采購因為規模大有成本優勢，不妨把價格殺到底，這樣至少維持周轉不會成問題。眾人對這個觀點有出乎意料的一致意見。 
其五，把給經銷網絡的各種政策都收回來，冬天來了，一定要減少開支。等春天來了才能有力氣再打市場。這個觀點也得到大多數人的響應。 
老總鎖著眉頭，看著楊諫。楊諫一邊聽一邊搖頭。最后，楊諫常常嘆了口氣，開始給大家分析情況。 
世界上有兩類事情，一類是我們能夠控制的，一類是我們不能控制的。經濟條件好的時候，也有企業倒閉，經濟條件差的時候，也有企業成長。關鍵就看我們能否把我們能夠控制的事情做好。我們能夠控制的是什么？是我們的信心，是我們的質量，是我們對產品開發能力的追求，是我們的信譽，是我們的政策和路線。此外的事情，基本都是不可控的。但有一類事情是介于可控與非可控之間的，就是銷售工作。 
銷售工作不可控，是指大環境而言。金融危機來了，海外訂單下降，國內整體規模縮小，這都是我們沒有辦法控制的。但是，是否就沒有訂單了呢？不是。也許經濟好的時候，一年的國內銷售規模是5000億，現在變成3000億了。那么這個現實的銷售量都給誰了呢？內部的成分比例是什么呢？只要這個問題解決了，我們就知道努力的方向了。 
在另一方面，危機所造成的恐慌，是心理上的。現實來臨的時候，人都要承受。從危機開始到現在兩三個月了，行業內有很多操盤手和老板叫嚷著要投入，看起來很嚇人。我們仔細分析一下他們的心理就不會害怕。這些人可以分成幾種。第一種是投機心態。反正市場也不好了，也不知道危機到什么時候。如果危機來的快走的快，這種態度可以穩定軍心，甚至可以套市場經銷商或者批發商一筆；如果危機遲遲不見轉機，那么這種態度所需要的初期比如說三個月的投入也十分有限，對自己不傷筋動骨。這種企業不可怕，因為他們本來就不想做長線。如果危機延續超過半年，這樣的老板跑得比火箭還快。如果危機持續時間段，因為其投機心理，也不可能有質的提高，最多就是維持現有的慣性而已。因此，這類企業并不可怕。基本可以從競爭對手名錄上清除。第二種心態，逃跑。這主要是沒有思路或者沒有實力的企業。很多企業是靠借貸而在近期發展起來的，金玉其外敗絮其中，經不住危機的沖擊。這些企業最好的出路就是逃跑，轉行。這些企業也不要去考慮。第三種心態，繼續投入。這有兩種情況。一是盲目響應政策，危機中有轉機嘛，反正有錢，投入并不可怕，危機不會持續超過三年，三年以后還是好漢。二是無奈。有很多企業今年在經濟高峰的時候新建的廠房，新投的設備，他退不回去。但如果他們沒有深厚的市場基礎，那么這種投入就是泥潭，會無法自拔。這種企業也可以不予考慮。上述幾種心態的企業，不一定都被洗刷掉，但在市場上除了低價格競爭沖亂市場以外，不會有其他威脅。而低價格已經被證明不是國內市場運作的出路，不予考慮。最后一種心態，就是仔細分析可能剩下的3000億國內市場和不可預知的國外市場。國外市場我同意大家的判斷，在我們目前的實力下，沒有能力去左右什么。而國內市場則不一樣。這么大的市場足夠我們去爭取和奮斗了。那么我們要分析的是什么呢？就是怎么去賣，怎么贏得競爭力。 
因此，在危機來臨之際，要的不是慌亂，而是沉著。不是要退縮，而是要分析。進與退都要根據分析的結果來定，而不是一種直覺。可以這樣肯定，在我們這個層面上，能和我們競爭的企業不會超過30家。這正是我們這樣的企業崛起的一個機遇。一線的幾個品牌已經不會有什么動搖，他們因為專守高端，不會受到價格困擾。 
那么我們分析市場的變化和趨勢，這樣可以讓我們知道下一步的努力方向。這個方向無論是否有危機，都會這樣走。危機不是延緩了這個方向，而是加速了這個方向。在這一點上，我們必須有歷史的眼光。只要這個方向是對的，一定要提前兩到三年去做，而不要等到大家意識到的時候去做。先做和后做，其成本至少相差3倍到5倍，甚至有錢也無法沖破壁壘，這已經被以往的競爭給證實。 
那么行業的方向是什么呢？我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個行業。五年以前，做這個行業幾乎不費力氣。你有生產能力，剽竊一個樣稿，就可以賺錢。那個時候的競爭力是生產能力。隨后，有些工藝和設備需要資本來支持，這個時候，誰能先把這個問題解決掉，誰就是市場上的紅人。從04年05年開始，羅萊、水星等走出不同的路線。羅萊走的是直接控制終端的路線，對終端把控能力強，成就了一個呼風喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線，以調動代理商積極性為核心，也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說，在品牌的方向上，大家還沒有一條真正成熟的路線，這正是早就品牌的時機。因為沒有路，機會才對大家都平等。即使一線品牌，也還對市場的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運作時代的幾個可以預知的特征和階段。首先是終端的競爭。就是終端的競爭力，對消費者的吸引力，我們產品增值的能力。這個競爭由這樣幾個因素構成：店面位置，店面大小，店面裝修水平，導購素養，推介方法，售后跟蹤和客戶終身價值構成。目前，這個層面上，大家還沒有完全解決專賣的問題。因此，解決專賣構成了第一道壁壘。 
第二道壁壘，不在外面，而在企業內部。品牌有兩套系統，一個是對消費者的系統，一個是對經銷商的系統。對消費者的系統大家關注得多，但企業自身能力是我們發展的最核心動因，外面的則是誘因。對經銷商的系統主要包括：順暢的物流支持、明確的產品開發周期與賣點總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場推廣、營銷策劃與督導等等因素。這里面，構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產品開發政策。我們知道，這個行業在物流上一直缺乏良好的配合，哪個企業先在這個方面做到讓經銷商省心，哪個企業將為經銷商贏得更多的時間去思考市場問題，去開拓市場。而且，這個工作看起來簡單，卻是個硬性壁壘。我們如果能保證發貨失誤比率降到0.5%以下，我們就有把握建立一個無形的壁壘。 
進一步，我們需要考慮的是，經銷商的客戶群體在哪里，成交的根本動因是什么，我們需要什么樣的成交理由？在地攤上么？在價格上么？顯然不是，過去不是，現在也不是。現在整個行業的分層次現象已經很明顯，以后分的會更細致。這種定位不能簡單從價格上來區分，地域上的、風格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問題拿出了，有相應的行動，就會有相應的市場。 
上面我們解決了幾個問題：不要因為其他企業的政策左右我們的思路，理清了我們的競爭對手是誰，理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。 
那么，具體到我們的現實情況，我們應該如何分析，如何下手。 
先看我們的渠道。我們是三分之一專賣，三分之一混搭，三分之一的批發商。不論從其他企業的情況還是從我們企業的情況來看，即使在危機之前，批發商的利用價值也已經很小。和他們基本是買賣關系，沒有辦法形成品牌操作的共同利益群體。混搭的分兩種情況，一種是在摸索中轉型的人，他們可能成為專賣的群體，從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個主要由資金和思路來決定。他們在目前情況下利用價值不大，但有可挖掘的部分。從我們的報表上看，占到出貨量的50%，銷售額的37%，說明他們利潤貢獻能力不強。而專賣的部分，出貨量只占我們的30%，利潤量卻占到70%。因此，我們的方向已經不言而喻。 
我們要做什么呢？先看他們缺乏什么。在任何企業中，都有一些關鍵性的細節起到戰略作用；一個企業的競爭能力，就看這個企業對關鍵性細節的把握程度和多少。 
他們現在缺乏的是標桿，是信心，缺乏系統的方法。我們過去沒有把我們先進的經驗給推廣出去，沒有開過動員性的會議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確。現在我要批判一種觀點，就是在現在階段下取消對經銷商層面已有的承諾。我們的競爭對手，正和我們一樣，缺少有實力、有經驗的經銷商。我們如果失信于人，我們不要說去梳理和管理我們的經銷網絡，就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的，不是求氣的。是要講信譽的，這是我們下一步戰略的基礎。因此，我們要給那些成功的人獎勵，要讓他們成為標桿，要讓后來者看到希望。這才是最根本的。信心，就是希望。 
這樣，觀念算是理清。 
在老總的首肯下，楊諫開始推行他的計劃。除了物流體系的整改、產品開發以外，他做出三個讓大家吃驚的決策： 
其一，2008年以專賣形式產生的利潤量(而非銷量)排在前30位的經銷商，思路活躍的10位經銷商，店面最漂亮的10位經銷商，在老總的帶領下，于2009年3月初共赴馬爾代夫進行為期15天的市場經驗交流會議； 
其二，2009年5月下旬，舉辦全國經銷商大會暨招商會議，總預算在200萬左右，并在會議上推出全新的5大系列產品和對應的賣點、說辭，并進行為期5天的銷售實戰訓練，為下半年的旺季做好扎實的準備； 
其三，采取分類管理政策，對于專賣、混搭專賣和批發商實施區別政策。公司品牌名義下的產品在6個月內逐步推出批發商的經驗范圍，新品三個月內不進入批發商的經營范圍，將國內拆分為品牌經營事業部、批發業務事業部，批發商的產品、業務均完全從品牌工作中獨立出來，逼迫批發商要么升級，要么退出。 
經過近半年的努力，從后續的實施效果來看，馬爾代夫執行引起了整個體系的轟動，竟然有100余人自費一同前往接受心靈的洗禮；在5月的經銷商會議上，共有近一半的經銷商簽訂了品牌改造協議，并成功與東北、華南和西南等空白地區的130余位潛在經銷商簽訂品牌專賣合作協議。對應的，國內業務，上半年同比銷量雖然有13%的下降，而利潤卻上升了8%。一個全新的布局就此形成。 
可見，金融危機并不可怕，但面對危機如何決策卻是最可怕的事情。滄海橫流方顯英雄本色，這個過程中考驗的絕非僅僅是思路和對策，更有魄力、決心、耐力。 
(人與企業名稱已作更改，相關數據做過處理。敬請諒解)