家紡業不可忽視的渠道管理策略
2009-7-8 21:04:00 來源:網絡 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
危機總是不期而至。危機總是英雄的機遇。
某家紡企業的營銷副總楊諫,就在金融危機之前兩個月進入了企業。這個企業還是不錯的:產品線非常寬;生產管理早就不是問題,質量在行業內有口皆碑;海外業務占到60%;國內已經有批發商近百余個、400余個城市的經銷商擁有品牌專賣店(或混搭的專賣)600余個;現金流不錯,周轉順暢。按照他的計劃,這個企業所要做的事情無非是:穩住外貿的業務,將外貿與國內業務拆分成兩個獨立運營的事業部;全力建設國內的渠道,走品牌路線;做好產品設計工作,從行業內普遍的軟肋上下手打造競爭力。
上天仿佛總是要考驗有想法的人,他還沒有把與老板談好的初步計劃付諸實施,危機打亂了一切:各地銷售一片慘淡,外銷不僅僅是賣不出去的問題,更有海外信用掃地帶來的大批壞賬。在年末的總結大會上,大家都慌了陣腳,下一步該如何做更是莫衷一是。歸納起來是這樣幾種觀點:
其一,金融危機來的雖快,走得也快。我們過去幾年國家天天喊著有問題,我們的生意不一直都是高速增長么。這個觀點剛剛拋出了,就被老總狠狠批了一頓。
其二,國外的事情我們管不了,能減少損失就減少損失,有一單做一單。國外的壞賬我們沒有辦法,我們國家又不會強勢到美國那樣,為了商業上的那點損失派軍艦飛機去幫著要賬。這是個事實,誰都改變不了。外貿的事情只能這樣,只能等。好在客戶質量還是不錯的,比其他企業的損失相對小些。
其三,大政策在宣傳“危中有機”,很多企業在公開場合也都表示要加大在國內的投入。行業內很多老板也都在籌集資金,想趁著大家慌亂的時候撈一票。因此,我們也可以這樣干。這個觀點大家爭論得熱火朝天,各有道理,最后還得等企業的當家人來定調子。
其四,國內市場現在很亂,價格還是很敏感的,我們采購因為規模大有成本優勢,不妨把價格殺到底,這樣至少維持周轉不會成問題。眾人對這個觀點有出乎意料的一致意見。
其五,把給經銷網絡的各種政策都收回來,冬天來了,一定要減少開支。等春天來了才能有力氣再打市場。這個觀點也得到大多數人的響應。
老總鎖著眉頭,看著楊諫。楊諫一邊聽一邊搖頭。最后,楊諫常常嘆了口氣,開始給大家分析情況。
世界上有兩類事情,一類是我們能夠控制的,一類是我們不能控制的。經濟條件好的時候,也有企業倒閉,經濟條件差的時候,也有企業成長。關鍵就看我們能否把我們能夠控制的事情做好。我們能夠控制的是什么?是我們的信心,是我們的質量,是我們對產品開發能力的追求,是我們的信譽,是我們的政策和路線。此外的事情,基本都是不可控的。但有一類事情是介于可控與非可控之間的,就是銷售工作。
銷售工作不可控,是指大環境而言。金融危機來了,海外訂單下降,國內整體規模縮小,這都是我們沒有辦法控制的。但是,是否就沒有訂單了呢?不是。也許經濟好的時候,一年的國內銷售規模是5000億,現在變成3000億了。那么這個現實的銷售量都給誰了呢?內部的成分比例是什么呢?只要這個問題解決了,我們就知道努力的方向了。
在另一方面,危機所造成的恐慌,是心理上的。現實來臨的時候,人都要承受。從危機開始到現在兩三個月了,行業內有很多操盤手和老板叫嚷著要投入,看起來很嚇人。我們仔細分析一下他們的心理就不會害怕。這些人可以分成幾種。第一種是投機心態。反正市場也不好了,也不知道危機到什么時候。如果危機來的快走的快,這種態度可以穩定軍心,甚至可以套市場經銷商或者批發商一筆;如果危機遲遲不見轉機,那么這種態度所需要的初期比如說三個月的投入也十分有限,對自己不傷筋動骨。這種企業不可怕,因為他們本來就不想做長線。如果危機延續超過半年,這樣的老板跑得比火箭還快。如果危機持續時間段,因為其投機心理,也不可能有質的提高,最多就是維持現有的慣性而已。因此,這類企業并不可怕。基本可以從競爭對手名錄上清除。第二種心態,逃跑。這主要是沒有思路或者沒有實力的企業。很多企業是靠借貸而在近期發展起來的,金玉其外敗絮其中,經不住危機的沖擊。這些企業最好的出路就是逃跑,轉行。這些企業也不要去考慮。第三種心態,繼續投入。這有兩種情況。一是盲目響應政策,危機中有轉機嘛,反正有錢,投入并不可怕,危機不會持續超過三年,三年以后還是好漢。二是無奈。有很多企業今年在經濟高峰的時候新建的廠房,新投的設備,他退不回去。但如果他們沒有深厚的市場基礎,那么這種投入就是泥潭,會無法自拔。這種企業也可以不予考慮。上述幾種心態的企業,不一定都被洗刷掉,但在市場上除了低價格競爭沖亂市場以外,不會有其他威脅。而低價格已經被證明不是國內市場運作的出路,不予考慮。最后一種心態,就是仔細分析可能剩下的3000億國內市場和不可預知的國外市場。國外市場我同意大家的判斷,在我們目前的實力下,沒有能力去左右什么。而國內市場則不一樣。這么大的市場足夠我們去爭取和奮斗了。那么我們要分析的是什么呢?就是怎么去賣,怎么贏得競爭力。
因此,在危機來臨之際,要的不是慌亂,而是沉著。不是要退縮,而是要分析。進與退都要根據分析的結果來定,而不是一種直覺。可以這樣肯定,在我們這個層面上,能和我們競爭的企業不會超過30家。這正是我們這樣的企業崛起的一個機遇。一線的幾個品牌已經不會有什么動搖,他們因為專守高端,不會受到價格困擾。
那么我們分析市場的變化和趨勢,這樣可以讓我們知道下一步的努力方向。這個方向無論是否有危機,都會這樣走。危機不是延緩了這個方向,而是加速了這個方向。在這一點上,我們必須有歷史的眼光。只要這個方向是對的,一定要提前兩到三年去做,而不要等到大家意識到的時候去做。先做和后做,其成本至少相差3倍到5倍,甚至有錢也無法沖破壁壘,這已經被以往的競爭給證實。
那么行業的方向是什么呢?我們喜歡拿服裝做參照。我建議從更一般的意義上去考量我們這個行業。五年以前,做這個行業幾乎不費力氣。你有生產能力,剽竊一個樣稿,就可以賺錢。那個時候的競爭力是生產能力。隨后,有些工藝和設備需要資本來支持,這個時候,誰能先把這個問題解決掉,誰就是市場上的紅人。從04年05年開始,羅萊、水星等走出不同的路線。羅萊走的是直接控制終端的路線,對終端把控能力強,成就了一個呼風喚雨的牌子。水星走的是代理商的路線,以調動代理商積極性為核心,也走出一條完全不同的道路。等等。我們可以這樣說,在品牌的方向上,大家還沒有一條真正成熟的路線,這正是早就品牌的時機。因為沒有路,機會才對大家都平等。即使一線品牌,也還對市場的把控能力很弱。那么我們分析在品牌運作時代的幾個可以預知的特征和階段。首先是終端的競爭。就是終端的競爭力,對消費者的吸引力,我們產品增值的能力。這個競爭由這樣幾個因素構成:店面位置,店面大小,店面裝修水平,導購素養,推介方法,售后跟蹤和客戶終身價值構成。目前,這個層面上,大家還沒有完全解決專賣的問題。因此,解決專賣構成了第一道壁壘。
第二道壁壘,不在外面,而在企業內部。品牌有兩套系統,一個是對消費者的系統,一個是對經銷商的系統。對消費者的系統大家關注得多,但企業自身能力是我們發展的最核心動因,外面的則是誘因。對經銷商的系統主要包括:順暢的物流支持、明確的產品開發周期與賣點總結、針對終端的培訓與人員培養計劃、全局性的政策與市場推廣、營銷策劃與督導等等因素。這里面,構成最根本壁壘的是順暢的物流與明確的產品開發政策。我們知道,這個行業在物流上一直缺乏良好的配合,哪個企業先在這個方面做到讓經銷商省心,哪個企業將為經銷商贏得更多的時間去思考市場問題,去開拓市場。而且,這個工作看起來簡單,卻是個硬性壁壘。我們如果能保證發貨失誤比率降到0.5%以下,我們就有把握建立一個無形的壁壘。
進一步,我們需要考慮的是,經銷商的客戶群體在哪里,成交的根本動因是什么,我們需要什么樣的成交理由?在地攤上么?在價格上么?顯然不是,過去不是,現在也不是。現在整個行業的分層次現象已經很明顯,以后分的會更細致。這種定位不能簡單從價格上來區分,地域上的、風格上的、工藝上的、功能上的等等都要綜合考慮。這是兩年以后可能出現的情況。我們只有提前把問題拿出了,有相應的行動,就會有相應的市場。
上面我們解決了幾個問題:不要因為其他企業的政策左右我們的思路,理清了我們的競爭對手是誰,理清了眼下我們要做的幾件有戰略性的事情。
那么,具體到我們的現實情況,我們應該如何分析,如何下手。
先看我們的渠道。我們是三分之一專賣,三分之一混搭,三分之一的批發商。不論從其他企業的情況還是從我們企業的情況來看,即使在危機之前,批發商的利用價值也已經很小。和他們基本是買賣關系,沒有辦法形成品牌操作的共同利益群體。混搭的分兩種情況,一種是在摸索中轉型的人,他們可能成為專賣的群體,從而走向品牌道路。一種是維持現狀或者退回到零售或者是地攤的水平上去。這個主要由資金和思路來決定。他們在目前情況下利用價值不大,但有可挖掘的部分。從我們的報表上看,占到出貨量的50%,銷售額的37%,說明他們利潤貢獻能力不強。而專賣的部分,出貨量只占我們的30%,利潤量卻占到70%。因此,我們的方向已經不言而喻。
我們要做什么呢?先看他們缺乏什么。在任何企業中,都有一些關鍵性的細節起到戰略作用;一個企業的競爭能力,就看這個企業對關鍵性細節的把握程度和多少。
他們現在缺乏的是標桿,是信心,缺乏系統的方法。我們過去沒有把我們先進的經驗給推廣出去,沒有開過動員性的會議。做的好壞的獎勵與懲罰的對應標準不明確。現在我要批判一種觀點,就是在現在階段下取消對經銷商層面已有的承諾。我們的競爭對手,正和我們一樣,缺少有實力、有經驗的經銷商。我們如果失信于人,我們不要說去梳理和管理我們的經銷網絡,就是連保住我們的隊伍都難。做生意是求財的,不是求氣的。是要講信譽的,這是我們下一步戰略的基礎。因此,我們要給那些成功的人獎勵,要讓他們成為標桿,要讓后來者看到希望。這才是最根本的。信心,就是希望。
這樣,觀念算是理清。
在老總的首肯下,楊諫開始推行他的計劃。除了物流體系的整改、產品開發以外,他做出三個讓大家吃驚的決策:
其一,2008年以專賣形式產生的利潤量(而非銷量)排在前30位的經銷商,思路活躍的10位經銷商,店面最漂亮的10位經銷商,在老總的帶領下,于2009年3月初共赴馬爾代夫進行為期15天的市場經驗交流會議;
其二,2009年5月下旬,舉辦全國經銷商大會暨招商會議,總預算在200萬左右,并在會議上推出全新的5大系列產品和對應的賣點、說辭,并進行為期5天的銷售實戰訓練,為下半年的旺季做好扎實的準備;
其三,采取分類管理政策,對于專賣、混搭專賣和批發商實施區別政策。公司品牌名義下的產品在6個月內逐步推出批發商的經驗范圍,新品三個月內不進入批發商的經營范圍,將國內拆分為品牌經營事業部、批發業務事業部,批發商的產品、業務均完全從品牌工作中獨立出來,逼迫批發商要么升級,要么退出。
經過近半年的努力,從后續的實施效果來看,馬爾代夫執行引起了整個體系的轟動,竟然有100余人自費一同前往接受心靈的洗禮;在5月的經銷商會議上,共有近一半的經銷商簽訂了品牌改造協議,并成功與東北、華南和西南等空白地區的130余位潛在經銷商簽訂品牌專賣合作協議。對應的,國內業務,上半年同比銷量雖然有13%的下降,而利潤卻上升了8%。一個全新的布局就此形成。
可見,金融危機并不可怕,但面對危機如何決策卻是最可怕的事情。滄海橫流方顯英雄本色,這個過程中考驗的絕非僅僅是思路和對策,更有魄力、決心、耐力。
(人與企業名稱已作更改,相關數據做過處理。敬請諒解)