□楊達(dá)卿
    【通過市場化體制建設(shè)和運作，推進(jìn)企業(yè)上市、創(chuàng)新物流金融等舉措，洪水坤把枯竭的倉儲企業(yè) “蓄水池”，改造為財源廣進(jìn)的 “活水源”�！�
●改造 “蓄水池”
    亞熱帶水域的長尾鯊，尾長兩米多，占體長的一半。長尾既是它前進(jìn)的助推器，也是捕獵的捕食器。每遇到沙丁魚群，它就急速游去狂劈長尾，待小魚死傷無數(shù)，長尾鯊大吃一番。但長尾鯊胃口不大，不能把獵物全部吃光，常常死傷一片，也浪費一片。
    在物流市場這個 “熱帶”商海里，有一類國企的生存現(xiàn)象類似 “長尾鯊”現(xiàn)象。國家配給這類企業(yè)充足的資金、土地等資源，成其長大的助推器。當(dāng)用這個助推器博擊商海時，因缺乏集約管理而尾大不掉；因缺乏精益服務(wù)等，大而不強(qiáng)，難以消化市場。
    中國物資儲運總公司 （以下簡稱“中儲總公司”）也曾是這類企業(yè)。20世紀(jì)60年代初，在外匯很緊張的情況下，大量經(jīng)濟(jì)建設(shè)需進(jìn)口國內(nèi)稀缺的原材料等，各部都向中央要錢要物資，要到物資堆到倉庫里，寧可擱著不用也要做大量儲備。同時，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)成品交給倉儲管理，參與統(tǒng)一調(diào)撥。當(dāng)時倉儲屬國有叫國庫，被稱為國民經(jīng)濟(jì)的 “蓄水池”，需要時就抽水，這個模式曾在當(dāng)時經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮巨大作用。但到了20世紀(jì)90年代初期，隨著改革開放和引入市場經(jīng)濟(jì)體制，國家指令性的調(diào)配物資越來越少。國家每年統(tǒng)一調(diào)配的物資從最高峰吞吐量的1500萬~1600萬噸降到零。現(xiàn)任中儲總公司總經(jīng)理洪水坤形容為 “蓄水池”沒水了。過去那些只管進(jìn)出庫的工作人員，也不知何去何從。
    作為傳統(tǒng)體制痼疾重重的老國企，中儲又該如何盤活市場資源，在全國倉儲市場占一席之地？就在這時，剛?cè)喂�司總�?jīng)理的洪水坤也開始了新的思索。國有一元投資和運營模式一元路線問題，差不多是他考慮最多的。在自然界中大部分滅絕和瀕臨滅絕的物種多數(shù)是一夫一妻，或只有少數(shù)配偶，而家族興旺的物種多是一夫多妻。這種生存法則很有啟示意義：中儲總公司似乎在投資上是與國有資本的“一夫一妻”制，在服務(wù)上是與倉儲業(yè)的 “一夫一妻”制。這樣的投資管理和服務(wù)模式不也很容易遭受市場風(fēng)險沖擊嗎？
    洪水坤要給中儲尋找多個 “配偶”。他的第一個繡球是拋給股市，用資本市場改造國企。改革阻力很大，冗員問題難解。洪水坤認(rèn)為，如果大家都要維持現(xiàn)狀吃干飯，可能今天還能吃干飯，但明天可能就砸鍋了。到時候，連稀粥都喝不上。要保大家永遠(yuǎn)的飯碗，需要部分人暫時忍痛喝稀飯，保上市大局。將來上市公司反哺總公司，大家可能都能吃紅燒肉。工作非常艱辛。最典型的是上海分公司方面認(rèn)為，若原來要上市，自己比天津分司好得多都沒上市�，F(xiàn)在運營良好，活得好好的，何必上市！最后，總公司只能強(qiáng)硬指出，企業(yè)資產(chǎn)是國有資產(chǎn)，上市是大局。結(jié)果，上市后第一年就盈利800多萬元，而沒上市時每年只是剛好盈利。如今，僅上海公司每年盈利就達(dá)4000萬元以上。
    在推動中儲改 “蓄水池”為 “活水源”的創(chuàng)新發(fā)展中，不得不提洪水坤在國內(nèi)首創(chuàng)的倉單質(zhì)押業(yè)務(wù)。這也是他和團(tuán)隊根據(jù)市場需求，逐漸摸索出來的。1990年，洪水坤還在中儲總公司當(dāng)常務(wù)副總經(jīng)理時，到天津自行車廠、罐頭廠調(diào)研客戶需求，自行車廠表示原材料采購有季節(jié)性，因為鋼廠一般在春季和秋季訂貨。但自行車廠生產(chǎn)四季不斷，成品自行車不可能在春秋兩季就買完，存在庫里半年不動，沒有價值，影響采購其他材料所需的回流資金。罐頭廠的這類問題更特殊，秋季大量收購農(nóng)產(chǎn)品，出資很大。罐頭廠希望把冷庫里的罐頭產(chǎn)品質(zhì)押給銀行，貸入資金。這樣罐頭廠就能在貨物最便宜的時候買進(jìn)來，并可以采購別的原料。
    洪水坤思考中儲能不能這樣服務(wù)：廠家把產(chǎn)品質(zhì)押給中儲，中儲協(xié)助給廠家貸款，讓他采購所需，不影響整個資金周轉(zhuǎn)。帶著這個新鮮想法，洪水坤興致勃勃去工商銀行商量。但過去就碰了釘子： “我們連正常業(yè)務(wù)都做不過來，還做這業(yè)務(wù)！”洪水坤轉(zhuǎn)而找交通銀行談： “好事！”對方高興地稱贊，最后卻話頭一轉(zhuǎn) “但是我們目前沒這個業(yè)務(wù)”。這樣倉單質(zhì)押就一直懸著。
    但洪水坤卻沒有放棄對物流金融的摸索。截止到1996年，洪水坤帶領(lǐng)團(tuán)隊開發(fā)出了中國第一個具有物資銀行功能的質(zhì)押管理軟件。盡管當(dāng)時企業(yè)極力想開展此項業(yè)務(wù)，但因銀行認(rèn)識不統(tǒng)一，并無突破性的進(jìn)展。1999年，隨著許多倉儲市場活躍，物流服務(wù)需求開始多元化。中儲率先推出了倉單質(zhì)押服務(wù)。如今，中儲總公司已經(jīng)成為國內(nèi)最大的物流金融服務(wù)企業(yè)，并同中信銀行、廣發(fā)銀行、招商銀行、光大銀行、浦發(fā)銀行、交通銀行、華夏銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行、中國銀行、深發(fā)行等數(shù)十家銀行建立了合作關(guān)系。洪水坤也成了國內(nèi)物流金融理論的奠基人。
    【神話中凡夫要得道成仙，都要經(jīng)過一番磨難考驗，經(jīng)受姜子牙打神鞭的一記抽打。一度因改革被打入冷宮的洪水坤，不但沒被波折擊垮，反而贏得更大信任�！�
●國企打神鞭
    在20世紀(jì)90年代初，中儲總公司開始了特別 “走紅”時期。由于國家指令性調(diào)配慢慢退出，倉儲企業(yè)不得不調(diào)整過去的活法。當(dāng)時鋼材貿(mào)易形勢好，誰能抓到資源就能發(fā)財，被稱為 “全國10億老百姓，9億都在經(jīng)商，4億人在倒鋼材”。倉儲企業(yè)紛紛做鋼貿(mào)。搞貿(mào)易需要資金，但儲運歷史上就沒錢，但最大的資源就是大量的倉庫基地等。投資心急的中儲系統(tǒng)企業(yè)就以倉庫土地為質(zhì)押去銀行貸款，整個倉儲系統(tǒng)一下貸了10億多元，購進(jìn)40多萬噸鋼材。見此情景，洪水坤表示憂心。但非理性的投資熱潮席卷而來，一個人的力量根本抵擋不了。
    這種紅火卻是脫離市場價值規(guī)律的虛火。1993年，隨著全國第一次宏觀調(diào)控降臨，鋼材市場泡沫掃盡，鋼材市價猛然跌落，中儲系統(tǒng)每噸3600~3700元購進(jìn)的鋼材，最后連1600~1700元都賣不出去。因為中儲是質(zhì)押后才貸款，資產(chǎn)一下都成了銀行的，資不抵債。在此期間，洪水坤在1992年由總經(jīng)理助理被提為中儲總公司常務(wù)副總經(jīng)理。不僅僅是激變的市場風(fēng)云將他推入風(fēng)頭浪尖，所處的特殊地位和敢做敢為的作風(fēng)也把他推入人生的風(fēng)口浪尖。
    當(dāng)時，正值全國開展 “砸三鐵”（企事業(yè)單位要砸破 “鐵鍋”、 “鐵飯碗”、 “鐵交椅”），精簡機(jī)構(gòu)。當(dāng)時的儲運局有100多號人，洪水坤大刀闊斧，精簡到最后只剩下20多人。但改革的良苦用心還是被誤解，如此雷厲風(fēng)行的精簡隊伍，一些老同志、老領(lǐng)導(dǎo)忽然回家賦閑，心里一時難以平衡。這些不平衡不久似乎就找到了一個出口，也把洪水坤打入職業(yè)生涯的第一個 “冷宮”。
    就在1994年，時任中儲總經(jīng)理因經(jīng)濟(jì)問題接受審查。該總經(jīng)理在1989年調(diào)進(jìn)后，還兼任天津國際招商公司總經(jīng)理，有段時間在天津辦公。而此時洪水坤是中儲總公司常務(wù)副總經(jīng)理。于是，一些人就提出別有用心的疑問：“假設(shè)總經(jīng)理出了經(jīng)濟(jì)問題，他周圍的人能干凈嗎？”盡管總經(jīng)理4年里基本都在天津辦公，而洪水坤在北京主持工作。但 “拔出蘿卜”就一定要 “帶出泥” （盡管所謂的 “泥”離 “蘿卜”遠(yuǎn)了一點——“蘿卜”在天津拔出，“泥”要從北京帶出）。質(zhì)疑焦點無疑對準(zhǔn)了洪水坤，尤其對準(zhǔn)了洪水坤主持的精簡機(jī)構(gòu)等改革。隨后，洪水坤被打入中紀(jì)委調(diào)查的 “冷宮”。
    在漫長的審查中，中儲總公司也被案子拖入一潭死水，人心較散，高管流失，無法正常運營。但被查了一年多的洪水坤卻沒見任何 “泥”跡。眼看著中儲搖搖欲墜，負(fù)責(zé)調(diào)查的中紀(jì)委調(diào)查組組長都看不下去了，親自跑到原物資部向部長推薦洪水坤主持工作。有意思的是，連當(dāng)時中儲年輕的總經(jīng)理也去找部長推薦洪水坤。既有中紀(jì)委調(diào)查組舉薦，又有現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)推薦，原物資部也放心給洪水坤重任——中物儲總公司黨政一肩挑。
    當(dāng)時公司已資不抵債，人心散亂，連處一級干部很多都走了，形勢嚴(yán)峻。對剛復(fù)職的洪水坤，有人擔(dān)心被清算報復(fù)。但洪水坤上任后第一件事卻是告訴大家： “那段歷史過去了。人跟人沒有天生的恩怨。你們過去懷疑我，有你們的道理。我要在你們的位置，不了解情況，也可能那樣說。但從今往后，中儲干好干壞大家都有責(zé)任。如果誰還有高就的地方，選一條明路；如果沒有，大家就一心一意把企業(yè)干好。”看到被懷疑打入 “冷宮”的洪水坤如此寬宏大量，連一些開始反對的人也對洪水坤有了新的認(rèn)識。以致后來當(dāng)洪水坤被無端撤職，所有中儲人全都站出來支持洪水坤，這也是洪水坤最感欣慰的。
    神話中凡夫要得道成仙，都要經(jīng)過一番磨難考驗，要經(jīng)姜子牙一記打神鞭抽打。這次被打入 “冷宮”似乎是給洪水坤的一記打神鞭，不但沒有擊垮洪水坤，反而讓他贏得了更大的信任，洪水坤也由此更心胸開闊。在國企做領(lǐng)導(dǎo)要做到兩點：一是無私，二是無畏。經(jīng)歷了一系列動蕩，中儲的人們也更加信任洪水坤。對于洪水
    坤，要把中儲這條 “長尾
    鯊”變成一條靈活的魚，
    需要繼續(xù)基因改造。他也
    早有一套成熟的手術(shù)方案。
    第一步棋，把過去那
    種以行政為主體的，靠行
    政任命維系的上下關(guān)系，
    用資本紐帶改造。這在國
    內(nèi)貿(mào)易部是一個創(chuàng)舉，洪
    水坤第一個把資本金全部
    上劃到總公司。過去行政
    任命就一張紙文件，總公
    司與地方公司在經(jīng)濟(jì)上是
    割斷的。地方公司各自為
    政，總公司除管理費外，
    享受不了任何收益。把資
    本金上劃后，總公司有了
    出資人身份，就有資格進(jìn)
    行資源配置。如此創(chuàng)舉得
    到財政部、國有資產(chǎn)管理
    局和內(nèi)貿(mào)部領(lǐng)導(dǎo)的支持。
    第二步棋，把當(dāng)時12個地區(qū)總公司全部撤銷。地區(qū)公司已成組建全國性物流公司障礙，總公司指令屢受梗阻，下面企業(yè)很多發(fā)展的思路和想法都難實施。把這12家公司撤掉，搞成中儲總公司事業(yè)部，按照總公司的意志來調(diào)整，避免了地方割據(jù)。
    第三步棋，千方百計突圍，優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)爭取資本上市，這一點得到當(dāng)時國內(nèi)貿(mào)易部陳邦柱部長的大力支持。當(dāng)時內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)惟一的上市企業(yè)名額，讓中儲總公司爭取到了，這對中儲總公司來說是脫胎換骨的轉(zhuǎn)折。當(dāng)時把天津十幾家縣市級企業(yè)整合一下，梳理出4家效益較好的企業(yè)包裝上市，就是中儲股份有限公司前身。第一期募集了7000多萬元，看似小數(shù)，但卻相當(dāng)于如今的7億元，借此資金一舉盤活了中儲總公司。
    第四步棋，向現(xiàn)代物流企業(yè)進(jìn)軍。把倉儲服務(wù)由過去的靜態(tài)服務(wù)變成一體化動態(tài)服務(wù)。從過去單一的倉儲服務(wù)，變成一系列圍繞倉儲的物流服務(wù)。市場服務(wù)功能不斷地延伸，包括加工剪切、配送，而服務(wù)價值鏈也不斷延伸。目前，中儲總公司已在全國開辦了20多家大型現(xiàn)貨市場，成交額達(dá)2000億元。成為中國最大的倉儲物流企業(yè)，國家5A級物流企業(yè)。
    【人越往高處走，心態(tài)越來越恬淡平靜。但洪水坤的這種平靜，又有著不平靜。 “我喜歡挑戰(zhàn)自己，給自己找有挑戰(zhàn)性的事做�！薄�
●挑戰(zhàn)新自我
    《老子》說： “江海位百川王�！币馑际墙�海之所以成為江海，從源頭的小水流，愈向下流，變成溪流及河流，最后匯集成大江大海。人越往高處走，心態(tài)也越來越恬淡，平靜。但洪水坤的這種平靜，又有著不平靜�！拔蚁矚g挑戰(zhàn)自己，給自己找有挑戰(zhàn)性的事做。”截止到2004年10月份，洪水坤被調(diào)至誠通任集團(tuán)總裁。角色在變化，但洪水坤滿懷信心。多年置身物流業(yè)，水深水淺，水冷水熱，基本上都有第一感覺。對誠通集團(tuán)里面的資產(chǎn)經(jīng)營、投資、貿(mào)易等新產(chǎn)業(yè)板塊，洪水坤也欣然接受新的挑戰(zhàn)。
    由于誠通投資領(lǐng)域?qū)挿�，隨著近年的發(fā)展，董事會開始重組誠通內(nèi)部資源。對基于物流、貿(mào)易、資產(chǎn)經(jīng)營三大主業(yè)的龐大集團(tuán)，該如何整合發(fā)展，洪水坤不斷思索。2005年底，誠通集團(tuán)成為國資委董事會試點單位，這也是第一批中惟一的物流企業(yè)。許多人對董事會試點不了解，洪水坤指出，這恰恰是解決了一個科學(xué)決策、高效運作的關(guān)鍵問題。如果說像過去國有獨資，層層重大問題都要向國資委請示報告，企業(yè)很多問題不能那么快作出反應(yīng)�，F(xiàn)在國資委賦予董事會很多重大問題的決策權(quán)。包括選人，重大投資項目，這些都是誠通得天獨厚的。
    誠通作為中央企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營平臺托管或重組其他央企，整合其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與之資源結(jié)合，并由誠通處理歷史遺留問題，這將加速中央企業(yè)做大做強(qiáng)。這一塊空間非常巨大，可源源不斷的把大量資源注入進(jìn)來，在此進(jìn)行孵化加工。不斷產(chǎn)生新能量，既給國資委解決問題，又在不斷發(fā)展壯大自己。洪水坤相信把握好這個機(jī)遇，誠通將迎來新的發(fā)展。
    第一，誠通有好的體制，就是董事會制度。誠通目前的主要經(jīng)營資源基本上都在3個上市公司，這對搞活機(jī)制提供了很好的重要的條件。第二，老業(yè)務(wù)新模式。誠通目前很多老業(yè)務(wù)，都是跟著客戶同步發(fā)展過來的，客戶的產(chǎn)品在升級，也對物流服務(wù)提出新要求。能以客戶企業(yè)為中心，不斷開創(chuàng)服務(wù)新模式，這也是誠通的優(yōu)勢。第三，有限的資源，無限的空間。目前誠通資源近300億元，看似不多，但國資委資產(chǎn)經(jīng)營試點平臺可讓資源源源不斷地注入。真正成為一個大蓄水庫，而不是蓄水池。
    從儲運總局到中儲總公司，再到誠通集團(tuán)，30年磨練，洪水坤以切身實踐總結(jié)出的獨到理論也碩果累累：在傳統(tǒng)倉儲企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)變研究、中國倉儲業(yè)理論研究、物流金融業(yè)理論研究，現(xiàn)代物流中心模式研究上，洪水坤已成為國內(nèi)物流理論研究領(lǐng)域少有的拓荒者。還先后出版了《物流運作案例》、 《現(xiàn)代物流中心模式研究》等專著，并發(fā)表了 《努力探索適合中國國情的物流業(yè)發(fā)展道路》、《中國倉儲業(yè)發(fā)展解讀》、 《中國誠通物流金融業(yè)務(wù)發(fā)展的探索與實踐》等在物流領(lǐng)域很有影響力的論文。如今的洪水坤兼任著中國物流學(xué)會副會長、中國物資儲運協(xié)會會長及北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院客座教授，成為一位實至名歸的學(xué)者型企業(yè)家。