哈佛商學院和麥肯錫曾經(jīng)為企業(yè)聯(lián)合開發(fā)了一種分析和行動工具——7S框架，它包括“戰(zhàn)略”、“結(jié)構(gòu)”、“體系”、“員工”、“技能”、“風格”、“共同價值觀與目標”7要素，而放在核心位置的，是“共同價值觀與目標”。如果共同價值觀與目標不清晰，戰(zhàn)略、體系、技能等要素再變化、再改進，也沒有太大的作用和意義；當共同價值觀清晰明確，又與其它要素相吻合時，會極大的促使企業(yè)協(xié)同進步。 
　　“我們有七個核心的價值觀，歷史證明這些價值觀是相當不錯的�！痹谏蜿枴暗轮型�行”活動的展館中，DHL高級副總裁唐珧偉在接受《當代經(jīng)理人》采訪時，不只一次自豪的談起DHL的價值觀。DHL的七個核心價值觀分別是：遞送卓越品質(zhì)、成就客戶心愿、培養(yǎng)開闊胸襟、工作要事為先、勇于開拓創(chuàng)新、恪守誠信為本、履行社會職責等。在培養(yǎng)和灌輸員工的價值觀導向上，DHL一直不遺余力。
　　作為全球快遞、洲際運輸和航空貨運的領(lǐng)導者，DHL同時也是全球第一的海運和合同物流提供商，整個集團2008年營業(yè)收入達到了540億歐元�！霸诤芏鄻I(yè)務(wù)上，DHL都是美國以外市場的NO.1，甚至在歐洲市場以外，公司也在速遞、供應(yīng)鏈與貨代業(yè)務(wù)上是領(lǐng)軍企業(yè)�！蹦Ω�大通的分析師表示。
　　人性化與忠誠度
　　“我們有一個內(nèi)部的系統(tǒng)：如果公司內(nèi)的任何一個成員對某一方面不滿意，他可以匿名的方式聯(lián)系相關(guān)部門，談有關(guān)這個問題的任何方面，并指出問題出現(xiàn)的地方，應(yīng)該如何改正、如何避免等等。在談?wù)撨@些問題的時候，都是很透明的，但公司保證這個員工不會受到任何影響。”唐珧偉說，“此外，DHL每年都會有一個固定的員工調(diào)查，內(nèi)容涉及員工希望得到哪些新的東西，對公司各方面的滿意度，以及想在哪些方面的技能和知識有所提升等。另外，公司還專門成立了獎學金，支持優(yōu)秀的員工到國外培訓，全亞太區(qū)有數(shù)名員工獲得了此項獎學金，到新加坡參加MBA的學習。”
　　這就是DHL一直所倡導的“透明度”的一種做法，而且很顯然，與培訓需求結(jié)合起來的透明的做法還有效提高了員工的忠誠度。
　　“DHL的制度比較人性化。例如：DHL公司有專門的巴士在上班時間和下班時間接送員工從地鐵站到公司或者從公司到地鐵站。還有一些游樂設(shè)施的免費門票發(fā)放，像我這樣的實習生，也拿到了兩張乘熱氣球的票，差不多相當于400多人民幣。另外作為實習生，也可以參加公司的活動，例如參觀DHL的機場樞紐之類。”一位在新加坡的DHL實習生如此表示。
　　DHL是一家以核心能力為導向的公司，注重員工未來發(fā)展的潛力。企業(yè)會全年跟蹤員工的成長，每年公司都會有兩次正式的績效和能力考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定個人發(fā)展計劃和接班人計劃。2005年，DHL便在中國上海專門成立了DHL物流管理學院，通過與國內(nèi)外知名學院合作等方式，為員工及客戶提供全方位的物流及供應(yīng)鏈管理知識的培訓。自2005年10月以來已有上百名DHL的管理層在此接受培訓。據(jù)悉，僅2006年9月底前，DHL內(nèi)部提升的人數(shù)就達到600人次，DHL中國公司內(nèi)部有60%左右的管理人員是通過內(nèi)部提升的。
　　“在經(jīng)濟危機的背景下，DHL所要做的第一步仍然是盡力保留職員，裁員是我們的最后一個選項。而且，留下來的員工，待遇不會比之前降低，而離職補償也不會因為經(jīng)濟危機而減少。不過，根據(jù)需要，公司可能會采取無薪休假或其它縮短工作時間的措施。”唐珧偉說。
　　培養(yǎng)員工的忠誠度，最終還是為了客戶的忠誠度能夠做得更好。在DHL最近推進的一項名為“客戶首選”的重點工作中，DHL的優(yōu)化計劃為：通過員工主動參與，發(fā)現(xiàn)客戶需求，改進業(yè)務(wù)流程，目的是令DHL在2012年于核心市場擁有最大的客戶忠誠度。目前，集團已在全球285個業(yè)務(wù)機構(gòu)中引進了這一計劃，這些機構(gòu)占其總收入的80%，其中亦包括中國大陸、臺灣及香港。據(jù)悉，流程優(yōu)化前后的單位遞送效率提升了約7成。
　　標桿與零容忍
　　在國際快遞這個行業(yè)，經(jīng)常需要應(yīng)對極具挑戰(zhàn)性的送件時間及滿足客戶特殊需求。每天， DHL都要處理大量千奇百怪的快遞貨件，這其中有僅0.1克的手機按鍵，有長、寬、高僅0.5公分的集成電路，有高達198公分、重400多公斤的機器人。盡管DHL轉(zhuǎn)運中心足夠強大，在歐洲萊比錫的轉(zhuǎn)運中心的倉庫面積就達5個半足球場，其傳送帶更是長達6公里，而且一切都還是在全自動化運行，不過，如同戰(zhàn)斗比拼到最后依靠的是士兵本身的素質(zhì)一樣，在快遞界的戰(zhàn)場上，員工的素質(zhì)甚至信仰依舊是最有效的決定力量。
　　在DHL內(nèi)部，有一個故事被當作公司的文化價值符號而廣為流傳。有一次，一個快遞員為一個客戶送一件包裹，在距離客戶住處一河之隔的地方不得不停下了腳步，因為大雨把橋沖斷了，而客戶家中的電話也因為洪水沖斷了線路。退還是進？快遞員矛盾著。公司的價值觀是“準時”，這是公司對客戶的承諾。但是，硬送過去，公司的贏利額最多20美元。權(quán)衡之后，快遞員利用公司給他的授信額度，花了2000多美元請來了一架直升飛機，將包裹送到了一河之隔的客戶手中。事后，快遞員找自己的經(jīng)理報銷，并說了當時的情況和理由。老板非但沒有責備，反而表揚了他，同時把賬做了報銷。這個動用直升飛機為一河之隔的客戶送包裹的故事，經(jīng)多方報道和傳送，成為了DHL的文化符號：為了客戶的需要和承諾不惜任何代價。
　　故事并未就此結(jié)束。那個受到了表揚的快遞員，不久后卻因為另一件“小事”被解雇了。這一次，他用公司的信用卡授信請女朋友吃飯，雖然只花了20美元，老板不僅沒有給報銷，還把他“炒”了，盡管他曾經(jīng)為公司形象立了大功。因為，用公款請女朋友吃飯不是公司的授權(quán)范圍，違反了公司的共同價值觀。