這幾年，國內掀起了一股“物流熱”。地方政府積極推動，各地都聲稱要做區域物流中心，一大批運輸企業、倉儲單位也都變身物流公司。有人甚至擔心，現在是不是出現了新的“物流泡沫”。
進入新世紀，經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化，供應鏈管理的課題變得越來越重要。
一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展，企業都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。
對成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應，是至關重要的。因此企業CEO要能夠主動應對變化，創新成長，而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面，就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。
杰克·韋爾奇說過，“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”雖然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家已經開始明白，自己的企業要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
主持人�犙裕爩� 當代經理人雜志發行人 
嘉  賓　陳�犉� 宅急送總公司總裁
劉�犖� 寶供物流企業集團總裁
潘鴻海 五奧環電子有限公司董事長
陳平：從物流企業角度來講，供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關系，也有上游、中游和下游之間的關系。
1999年的時候，我帶著我們公司高層去日本考察一家企業，我就發現它是做批發起來的，在戰后就是一個很小的批發商，但在前幾年已經進入世界500強前20名。我發現它做大做強抓住了很重要的一點，就是物流。跟下家談好了之后，跟上家談，我什么時候要貨，什么時候不要貨，在這當中你扮演的就不是差價的角色了，你扮演中介鏈條的扣。如果離開你這個扣，這個鏈條就斷了，你這時候就可以做大做強了。
在物流業的供應鏈上，和其他企業也是一樣，在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的，上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環節，中間還有一層，就是現在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。
實際上供應鏈的問題，在物流沒有興起或者明確產生一個行業之前，每一個企業都面臨供應鏈的問題，只是大家以前沒有把供應鏈明確地提出來。上游這一段，過去都是由企業承擔的，從原材料的進入到生產、銷售、配送。現在供應鏈就是把每一個環節區分開來。作為生產制造者，把供應鏈每一個環節，每一個公司所承擔的責任和扮演的角色區分得很清楚，這樣一個供應鏈下來之后就非常協調了。
每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手，后來發現人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內。
劉武：企業一般關注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產，我生產出來的產品能夠很快地供應給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。 
在2001年我們參加一個企業的物流系統的變革，剛開始我們對它整個業務流程做了審計，我們發現一天產品的庫存大概有78天，這個企業一年銷售額是270個億，78天占用5、6個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，160多天。有些原材料因為產品更新換代非常快，已經過時不能再用了。從生產制造來講，沒有辦法按照訂單生產，都是按照計劃生產的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。
經過3個多月調研之后，我們就給它提出了一個方案，核心分三步走：第一步解決產品端這一塊，其中里面最核心的就是把原來國內260個經營部，收縮成為30多個經營部，人員方面將近省下一大半。200多個倉庫，變成了30多個倉庫，而且現在整個的庫存量大約是40來天，庫存減少了40%，這樣10來個億的資金就出來了。原來很多的產品40%都是客戶提貨，現在40%多都是送貨上門的。原 來下的訂單是通過人工或者傳真，現在已經有60%多是通過網上下訂單。在整個鏈條當中一個一個變革都會產生很大的效果，如果我們能夠很好地協調這個鏈條，并且做一些變革的話，創造出來價值也好，服務也好是非常非常大的。
將企業物流委托第三方，是否有基本條件？能否請第三方公司進行專業管理的基本成本費用分析？對這兩個問題我是這么看的，過去也許有些方面在企業都是自己做，但是為了實現某個功能，企業自身必須轉移其它的某一些功能。現在市場競爭越來越激烈，專注自己的核心，把自己的核心做好，把非核心通過聯盟或者外包的形式踢出去。一個人或者一個企業，你的資源、精力都是有限的，你想面面俱到，可能最后沒有一件事情能夠做得好。所以專注自己的核心，這可能對現在成長企業是很中用的問題。
從一些案例或者理論上來看，不應該繼續走回幾十年那個回頭路，就是大而全、小而全的做法。特別是在前兩年，物流剛剛熱，很多企業都自己去做物流。再回頭看一下，有多少人成功？很少有人成功。包括沃爾瑪，原來一提沃爾瑪談的就是經營理念、配送體系，物流能力多么強等等，現在沃爾瑪把物流系統都賣掉了。你回頭再看世界500強，他們對這個問題連考慮都不考慮，直接外包，只不過是包給一家或者是若干家而已。我們也幫一個企業測算過，如果它自己來建整個物流體系，所要投入的資金可以建4個工廠，而物流其實在整個企業里面所占費用比例其實不會很大，可能只有4％、5％。你花這么大的資金，可能你會賺一點點，你覺得值不值？
如何做到平衡，的確是比較困難的。有時候為了把原材料庫存壓縮起來，可能會出現一些生產制造的問題。有時候外面銷售，生產出來的產品成為庫存，核心就是如何使整個鏈條變得更加均勻，不像皮球一樣，我捏這一頭，那一頭鼓起來，要讓兩邊平衡。因此企業也花了很多的腦筋，比如上ERP系統、CRM系統等等，就是希望平衡，而且恰當好處。

潘鴻海：對于企業的兩種合作關系，本企業與供應商、與用戶由蝴蝶狀向鉆石狀轉化的特點是什么？如何看待長遠的利益？企業之間的關系，我說得聳人聽聞一點。我們國家經濟增長的速度跟企業之間的關系有很大的聯系，現在狀況雖然在不斷改善，但我自己因為行業的關系與企業打交道比較多，我覺得現在跟企業之間的關系是困擾企業發展和國家經濟發展的非常大的障礙。 
五奧環是外包積極的支持者，我們是在基礎平臺里面構建一個高效的系統，軟件里面的內容有的也不是我們寫的，我們也外包。一個外包的過程，的確體現了供應鏈當中強調企業核心競爭力的思想，但是遇到困難就是拆分之后怎么整合。或者包出去之后控制不了品質等等，包括軟件外包過程當中花很多精力解決的問題。這里面一個很重要的手段就是給予供應鏈思想建立的網絡神經系統就是信息系統。
如何跟企業上游、下游搞好合作關系？在供應鏈當中，有這么一個規定，就是買方強制力，買方在供應鏈當中是處于強勢的地位。怎么樣改善它和上游的關系，這是改善企業之間關系的關鍵。買方怎么樣改善和上游企業之間的關系呢？首先是一個共贏，看中國的東西，老是看見博弈，但看西方常看到是共贏。另外就是商業的倫理，買方與賣方都要遵守商業的倫理，要求你不能把自己的利益建立在侵犯別人利益之上。只有商業的倫理才能維系企業長遠，這是肯定的。只有維系一個良好的商業倫理的氛圍，企業才能夠獲得長遠的發展。關系怎么改善？買方要主動一些。
如何把一家批發企業做大、做強，要訣是什么？這個問題從管理理論上講非常簡單，就是誰能贏，誰抓住消費者誰就能贏。或者抓住消費者越來越多的企業它就獲得優勢，作為一個批發企業，你應該聚焦在獲得越來越多的客戶，并且讓他們對你滿意，由此你在整個供應鏈當中占據比較強勢的地位。當你強到一定程度的時候，你就可以跟上游廠家坐下來談一談。要想做大做強，就要取得強勢地位；怎么取得強勢地位，就要做強，做大。
找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。 
如果想做大就需要外包。縱觀世界500強，它們很明確哪些方面是公司的專業核心，如果是自己非專業業務一定會外包出去，只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經過專業化分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。