不到一年之前，麥克•杜克(Mike Duke)出任沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官，開(kāi)始接管這個(gè)龐大的公司。在2009年初，也就是杜克剛剛接任CEO不久，沃爾瑪宣布開(kāi)始緊鑼密鼓的籌備一個(gè)新計(jì)劃：把沃爾瑪打造成一個(gè)更舒適的購(gòu)物場(chǎng)所。超市變得更加干凈和明亮了，藍(lán)色和黃色配搭的商標(biāo)顯眼而色調(diào)溫暖，沃爾瑪也開(kāi)始使用了新的口號(hào)“更省錢(qián)，生活得更好”。一切都看起來(lái)不錯(cuò)。 
　　唯一的問(wèn)題是，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品數(shù)量減少了。沃爾瑪新計(jì)劃的一部分是減少店內(nèi)銷(xiāo)售產(chǎn)品的數(shù)量，更少的產(chǎn)品減少店內(nèi)的擁擠感。但是如果你恰巧是某個(gè)小品牌的粉絲，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪已經(jīng)不售賣(mài)你鐘愛(ài)的產(chǎn)品了。顧客們會(huì)用腳投票，從而沃爾瑪現(xiàn)在的銷(xiāo)售額有多下降。一位沃爾瑪高管說(shuō)“出現(xiàn)的狀況是，顧客們說(shuō)‘我們喜歡不擁擠的購(gòu)物通道’，而現(xiàn)實(shí)是當(dāng)減少擁擠感之后他們不在沃爾瑪購(gòu)物了”。
　　面對(duì)這樣的狀況，首席執(zhí)行官杜克迅速做出了反應(yīng)。截至今年三月份，許多小品牌商品重回沃爾瑪?shù)呢浖堋＿@就是杜克，一個(gè)名副其實(shí)的“行動(dòng)者”。當(dāng)他開(kāi)始掌管全球沃爾瑪業(yè)務(wù)的時(shí)候，他果斷的關(guān)閉了長(zhǎng)期拖后腿的德國(guó)分部。他也是一個(gè)愿意腳踏實(shí)地研究經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)問(wèn)題的總裁，同時(shí)不失對(duì)大局的把握：比如他會(huì)分析沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的麥片的貨架陳列以及香蕉的價(jià)格，也會(huì)關(guān)注環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。
　　杜克的工作看起來(lái)讓人難以置信，管理像沃爾瑪這樣大規(guī)模的公司是一項(xiàng)無(wú)比復(fù)雜的工作。這個(gè)巨型零售商今年位居全球財(cái)富五百?gòu)?qiáng)之首，今年的銷(xiāo)售額已達(dá)到4080億美元。初次以外，還要處理隨之而來(lái)的一大堆社會(huì)、法律和物流渠道的問(wèn)題。沃爾瑪現(xiàn)有超過(guò)8500個(gè)分店，2100萬(wàn)名員工。要讓如此大型的企業(yè)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)3%，杜克需要?jiǎng)?chuàng)造120億美元的額外收入。
　　對(duì)于這位首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，管理這個(gè)巨型零售商的任務(wù)相當(dāng)艱巨。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃頓(Sam Walton)的影響力在他去世18年后的今天依然，更別提沃頓家族擁有45%沃爾瑪?shù)墓蓹?quán)。如果你去沃爾瑪?shù)目偛哭k公室參觀(guān)，會(huì)發(fā)現(xiàn)會(huì)議室和走廊里無(wú)處不是山姆•沃頓的名言和畫(huà)像，包括他的名言“幫助人們省錢(qián)，這樣他們可以生活得更好”。除此之外，繼山姆•沃頓之后的兩任首席執(zhí)行官給沃爾瑪留下了陰影：90年代上任的大衛(wèi)•格拉斯(David Glass)堅(jiān)持全球化發(fā)展從而使沃爾瑪錯(cuò)失成為零售業(yè)超級(jí)巨鱷的機(jī)會(huì);第二任首席執(zhí)行官李•斯科特(Lee Scott)雖然保持了沃爾瑪良好的發(fā)展勢(shì)頭，但是使得公司陷入污染、員工健康威脅等負(fù)面形象。
　　從物流專(zhuān)家到管理者
　　杜克作為第三任首席執(zhí)行官，是否會(huì)重蹈前兩任總裁的覆轍?早在杜克高中的時(shí)候，他的高中老師給他的建議堅(jiān)定了他一生的方向：“進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，這是美國(guó)未來(lái)的機(jī)會(huì)”。當(dāng)杜克1971年畢業(yè)工作面試的時(shí)候，他拒絕了寶潔的工作機(jī)會(huì)，投身一個(gè)名為Richway’s的折扣店。隨后杜克加入了May百貨商場(chǎng)連鎖和折扣店，逐漸成為了物流方面的專(zhuān)家。
　　1995年，杜克加入沃爾瑪，主要負(fù)責(zé)沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾�。�?dāng)時(shí)，杜克在斯科特手下工作，在斯科特晉升為總裁之后，杜克被安排去沃爾瑪?shù)钠渌�部門(mén)工作以擴(kuò)展商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。2003年，杜克開(kāi)始負(fù)責(zé)沃爾瑪美國(guó)地區(qū)的管理。2005年，杜克晉升為副總裁，并未管理全球沃爾瑪業(yè)務(wù)做好了準(zhǔn)備。斯科特十分器重杜克，他選擇杜克作為繼任者：“杜克不僅是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)，也是一個(gè)很好的管理者。領(lǐng)導(dǎo)力的重要性毋庸置疑，但是我認(rèn)為在商業(yè)社會(huì)不能忽視的是管理能力”。斯科特認(rèn)為杜克是一個(gè)比自己優(yōu)秀的管理者：“他(杜克)的管理能力比我優(yōu)秀，他有能力去分析數(shù)據(jù)、安排計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃，把需要做的事情做好。他很有紀(jì)律性，能夠很好的管理他的員工以及和員工溝通的時(shí)間”。從而，當(dāng)斯科特卸任的時(shí)候，杜克成為首席執(zhí)行官的最佳人選。
　　中國(guó)市場(chǎng)香蕉的價(jià)格
　　百事集團(tuán)首席執(zhí)行官英德拉•奴依(Indra Nooyi)曾描述他對(duì)杜克的第一印象：“哇，這個(gè)就是管理全球沃爾瑪?shù)娜?”杜克給人的第一印象是一個(gè)六英尺高、低調(diào)的大個(gè)子。“但是當(dāng)你和他坐下來(lái)聊的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)人非常非常有遠(yuǎn)見(jiàn)”。除此以外，杜克還對(duì)商業(yè)有極強(qiáng)的直覺(jué)和好奇心。
　　去年夏天，杜克到中國(guó)視察沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)發(fā)展。在調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)者的情況時(shí)，杜克對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的香蕉價(jià)格格外關(guān)注。他發(fā)現(xiàn)，在所有的本土超市里面都售賣(mài)兩種香蕉：本土香蕉和進(jìn)口香蕉。這兩種香蕉在質(zhì)量上無(wú)顯著不同，但是本土香蕉的價(jià)格僅是進(jìn)口香蕉的80%。隨后杜克到北京沃爾瑪萬(wàn)達(dá)分店，發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在進(jìn)口香蕉上定價(jià)上較低，但不售賣(mài)更便宜的本土香蕉。杜克指出沃爾瑪把低端香蕉市場(chǎng)拱手讓給對(duì)手，而且馬上付諸以行動(dòng)：在24小時(shí)以?xún)?nèi)，沃爾瑪萬(wàn)達(dá)分店開(kāi)始以極有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格開(kāi)始售賣(mài)本土香蕉;在一周之內(nèi)，所有沃爾瑪北部地區(qū)的49家分店也開(kāi)始售賣(mài)低價(jià)的本土香蕉。
　　以身作則的總裁
　　作為沃爾瑪?shù)目偛�，讓斯科特和訪(fǎng)客們贊賞的是杜克的紀(jì)律性。他嚴(yán)格遵守日程安排，如果一次見(jiàn)面按計(jì)劃即將結(jié)束，他會(huì)毫不猶豫站起來(lái)離開(kāi)。同樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度也表現(xiàn)在處理郵件和留言上，“我會(huì)及時(shí)查看郵件，不喜歡把郵件拖到明天”杜克說(shuō)，“在下班之后，我不希望還有未回復(fù)的電話(huà)留言或者沒(méi)有發(fā)的郵件”。
　　同樣，在準(zhǔn)備工作上，他也表現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度：他針對(duì)每一個(gè)部門(mén)準(zhǔn)備了一個(gè)文件夾，上面貼著部門(mén)名稱(chēng)以及下次和部門(mén)會(huì)面的時(shí)間。比如，一個(gè)和山姆俱樂(lè)部部門(mén)的文件夾里準(zhǔn)備著銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、一張寫(xiě)著關(guān)于房產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)問(wèn)題的紙條以及山姆俱樂(lè)部顧客抱怨某一貼牌紙巾產(chǎn)品的郵件。在和山姆俱樂(lè)部管理者會(huì)面的時(shí)候，杜克會(huì)和管理者討論顧客對(duì)貼牌紙巾產(chǎn)品的抱怨，直到問(wèn)題解決了才會(huì)把郵件從文件夾里刪除。
　　作為零售巨鱷的管理者，杜克還面臨著一系列需要解決的問(wèn)題，包括沃爾瑪環(huán)境污染的負(fù)面形象。和以往的首席執(zhí)行官不同的是，杜克總是試圖走在人們的批評(píng)的前面。比如，在去年剛剛上任的時(shí)候，杜克就組織了女性領(lǐng)導(dǎo)人全球會(huì)議，盡管杜克否認(rèn)這是針對(duì)性別歧視訴訟的措施，但是他承認(rèn)：“如果我們擁有更多的女性領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)更好”。在這一系列瑣碎的問(wèn)題之外，杜克的主要任務(wù)還是尋求沃爾瑪，這個(gè)世界上最大的公司未來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。在未來(lái)的五年內(nèi)，為了達(dá)到投資者們的預(yù)期，杜克需要在利潤(rùn)上增加36.8億美元，這意味著沃爾瑪需要在中國(guó)、印度和巴西等新興市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)展。