近幾年來，隨著供應鏈管理的不斷發展，采購供應管理已經成為了企業實現柔性化經營，有效應對市場的重要手段，本文全面分析了供應鏈管理環境下，采購供應管理的特點、趨勢。并且提出現代戰略采購管理只有打破單一界面、站在企業整體最優和供應鏈最優基礎上，實現供應細分管理才能真正為企業取得生存發展的空間。 

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一、基于價值增值的采購管理 

    采購在傳統意義上是企業為了使經營活動能夠順利開展，并滿足消費者對產品和服務的需求，而從事的物料和零部件的購買行為，具體講企業提出采購需求、選定供應商、談妥價格、確定交貨及相關條件、簽訂合同并按要求收貨付款的過程。根據邁克爾·波特的價值鏈理論，采購是企業價值鏈的重要支持活動，所謂支持活動是指支持價值鏈基本活動而且內部之間又相互支持的活動，基本活動是直接創造價值的活動，而支持活動本身是不創造價值，或者是本身不具備增值能力，但是它對基本活動的增值提供必要的保障和支撐。但是，隨著現代企業經營的不斷發展，特別是供應鏈管理的發展，使得原來不屬于增值活動的采購具備了增值的能力，并且在企業的產銷物三位一體的管理中發揮著舉足輕重的作用，究其原委，我們認為這種變化與發展源于供應鏈管理體制下或者說一體化物流條件下，生產經營方式的變革而致。從企業生產經營方式的變革歷程看，從上個世紀20、30年代到21世紀，企業的生產方式經歷了三個重大的階段(見表)： 

    1.1 按庫生產方式下的采購管理 

    第一個階段是按庫生產階段（Make-to-stock），從上個世紀20、30年代一致延續到60、70年代，這一階段標志著大規模工業化生產階段的形成，適于福特所發明的庫森斯流水線，自從工業化流水線生產方式的確立，商品生產得以大批量進行，并且規模經濟的作用日益凸現，現代工業的產生憑借強大的生產能力和低成本，為廣大的消費者帶來經濟上的收益并實現了大規模市場的需要，從而迅速提高了整個社會的消費水平，這時社會經濟從短缺化的時代逐步向溫飽、乃至買方市場轉化。正是因為如此，這時從商品經營的角度看，消費者處于產品獲取滿足的階段，市場的主導權基本上屬于制造商，而就商品本身而言，標準化的程度很高，生產上屬于大規模批量化生產，在這一階段衡量企業競爭力的標準一是企業能否發揮較大的規模生產能力，有效地降低成本，從而滿足社會的普遍需要，二是能夠及時交貨。出于這兩個目的，這時的采購宗旨主要為了保障標準化產品生產的順利進行和充分供應，使得規模生產不斷延續，所以，這一階段的采購行為大多是成批、標準化采購，也正因為如此，這種采購行為嚴格意義上講，的確沒有增值活動，只是主要基本活動的支持和輔助因素。 

    1.2 按單生產方式下的采購管理 

    然而，自從60、70年代以后，隨著社會經濟環境的變遷、企業競爭的不斷加劇以及科學技術的變化對各行各業產生深遠的影響，企業生產方式和經營理念，正發生著巨大的變化，這種變化突出反映在隨著競爭加劇、商品供給開始極大豐富，消費者已經不再滿足標準產品的消費，這時消費者需求越來越向高層次化、多樣化方向發展。在這些經濟環境變遷的推動下，制造商的生產方式也開始變革，即從按庫生產轉向按單生產（Make-to-order），具體講，制造商在接到客戶訂單后，在將采購的原材料、零部件、半成品進行加工、組裝以及包裝，然后通過分銷渠道以及恰當的促銷方式，將客戶需要的產品送抵消費者手中。從制造商角度看，這種生產方式由于有效地應對了消費者的需求，并且產品做到了差異化，因此經營的績效才能得到保證，競爭地位得以鞏固，消費者的認知度提高，而且也最大程度上避免了由于預測失誤而產生的大量損失（庫存積壓或斷貨等現象），從一個方面降低了機會成本損失，也增強了企業經營的柔性化（即對市場變化的反應度很高）；從消費者的角度看，由于產品符合了大部分的需求，因此效用得到了充分滿足和提高。 

    當然，按單生產方式是建立在市場細分以及工藝導向的生產基礎之上，其產品結構表現為多品種、少批量，它是市場主導權掌握在消費者手中的產物，也正是因為如此，這種條件下企業的競爭力不僅表現為有效滿足消費者的需求、及時交貨，而且也反映在企業能在合理控制損失的前提下，低成本經營。在這種經營宗旨下，企業的采購面臨著極大的挑戰，這種挑戰來自于由于產品與產品之間、品類與品類之間、規格與規格之間不盡相同，不同部件的采購面臨著分類管理的要求，部件、原材料的不同本是體現滿足顧客差異化而導致的，可是由于不同部件、物料對整個產品的貢獻不同，或者本身的技術含量、增值程度以及生命周期不同，使得采購體系極為復雜，有些關鍵的部件、物料往往是不充分供應，很難在市場上隨時取得，而另外一些產品供給相對充足，供應商選擇的余地較大，諸如對于計算機生產廠家而言，CPU由于是計算機的關鍵部件、技術含量很高，屬于不充分供給，其市場結構也表現為典型的寡頭壟斷市場，而鼠標等物品則不同，因為制造簡單、技術含量很低，往往供應充分，供應商市場屬于完全競爭市場。對于后一種部件完全可以沿用以往的成批、標準采購，可是前一種部件無法實施，主要原因在于如果大批量采購就會給企業帶來巨大的損失，這種損失表現為在多品種、少批量生產的狀況下，最體現差別化的部件購置太多，會使企業的庫存增加、流動資金減少，而且往往這些部件更新換代很快，采購過多就意味著企業機會成本劇增，而在消費者主導市場的時代，這種機會成本根本不可能轉嫁到消費者身上，所以，關鍵物品的大批量采購是不可能的。但是，如果是及時的、小批量采購在某種程度上大大增加了企業經營的風險，這種風險不僅來自于采購價格的偏高和相應的物流配送費用上升，而且也體現在這些物品的不充分供應，使得企業經常出現急需的時候無貨可供，最終延誤市場機遇，激起消費者的不滿。在這種狀況下，只有一種可能能解決上述問題，即企業與關鍵的上游供應商建立長期合作，實行多頻度、少批量、持續性的采購交易和配送，確立起雙贏的伙伴關系，才能真正順應按單生產的要求，而這也正是當今一體化物流以及供應鏈管理的本質，顯然，如果這一點做不到，企業的核心優勢無從談起，正是如此，采購管理已經不僅僅是簡單的物品購買和管理，而且延伸到了供應物品的分類以及相應不同采購策略和政策的制定，其工作的質量直接決定整個企業的經營績效和生死存亡，所以，在這一時期采購管理已經成為一項管理流程、而非簡單的職能，具有較強的增值能力。

    1.3 按單設計生產方式下的戰略采購管理 

    跨入21世紀，隨著一體化物流和供應鏈管理的蓬勃發展，企業的生產方式又潛移默化地經歷了從按單生產到按單設計生產的方向轉化。所謂按單設計生產主要是企業收到客戶訂單后，對產品進行設計、制造，然后按顧客的需要進行分銷配送。這種生產方式的出現和發展是企業為強化核心競爭力，開展個性化經營和服務，推廣一對一營銷的產物，在此前的企業經營中，雖然產品的設計生產已經體現出了客戶的差異化要求，但是其立足的根本仍然是細分基礎上的群體顧客，而按單設計生產則不同，它完全是體現了單個顧客自身的特定需求和偏好，其差異化的程度和增值能力要比以往任何時候都要強。例如以生產巴比娃娃著稱的瑪泰爾公司，從1998年10月份起，可以讓孩子登錄到barbie.com設計她們自己的巴比朋友，她們可以選擇娃娃的皮膚彈性、眼睛顏色、頭發的式樣和顏色、附件和名字。當娃娃郵寄到孩子手上時，女孩子會在上面找到她們娃娃的名字。這是瑪泰爾公司第一次大量制造“一個一樣”的產品。由此不難看出按單設計生產其造成的結果不僅僅是多品種、少批量，而進一步演化成不斷地變種變量。正因為如此，按單設計生產對企業的生產運作模式提出了更高的要求。這種要求既表現為生產作業方式的現場性和工藝方式的變革性發展，又表現為采購供應管理的絕對支配性。 

    首先就前一個方面而言，按單設計生產雖然通過個性化經營提高了企業經營的柔性和高度的顧客增值性，但是產品生產的成本問題不能不引起企業的關注，如果像瑪泰爾公司那樣完全實現定制化的經營，企業的生產成本將會很高，從而阻止企業運作的順利進行。既要實現個性化經營，又能有效地控制成本，這種目的的實現在今天供應鏈管理條件下，只有模塊化生產才能做到，所以，按單設計生產使得企業的生產工藝發生了巨大變化； 

    其次，模塊化生產對采購管理又提出了巨大的挑戰，一般而言，模塊化的零部件是企業根據大量顧客數據分析和挖掘，特別設計出來的，這些模塊化部件往往能覆蓋絕大部分顧客的差異化要求，屬于定制化的零部件和原材料。可問題的關鍵是，這些定制、模塊化的部件往往在市場上不存在、至少是不充分供應，而且由于企業不是上游的供應商，所以，設計出來的模塊化部件在技術和工藝上能否實現也不能夠完全得到保證，所有這些只有在實施按單設計生產戰略以前，與供應商建立起協同開發市場的伙伴關系，在設計初期供應商就加入進來，才能保證模塊部件的可制造性以及合理供應，顯然，如果不能尋找到良好的合作伙伴、建立起長期穩定協同發展的關系、共同設計開發產品，按單設計生產將化為烏有，所以，這時采購是一種絕對的戰略增值管理行為，它已經成為供應鏈管理和一體化物流管理須臾不可分的管理領域