□呂福明
    當(dāng)前,我國(guó)煤炭行業(yè)發(fā)展形勢(shì)嚴(yán)峻,不但受到新能源蓬勃發(fā)展的沖擊和挑戰(zhàn),而且受到自身產(chǎn)能過(guò)剩的挑戰(zhàn)。
    煤炭行業(yè)嚴(yán)峻的發(fā)展形勢(shì),加速了全國(guó)煤炭資源的整合進(jìn)程。業(yè)內(nèi)分析,無(wú)論各地采取哪種重組模式,集約開(kāi)發(fā)、有序利用、高效發(fā)展,都會(huì)成為煤炭資源整合的可期效果。
    模式一:以資源為中心進(jìn)行重組整合。這種模式主要以山西、河南、河北省為代表。山西省按照焦煤、無(wú)煙煤和動(dòng)力煤資源來(lái)劃分,進(jìn)行大集團(tuán)重組整合。河南省采取政府主導(dǎo),推動(dòng)平煤、永煤、鄭煤三大煤炭企業(yè)牽頭實(shí)施重組整合的方式,對(duì)6個(gè)省屬煤炭企業(yè)、46個(gè)地方煤炭企業(yè)和1569個(gè)各類小煤礦進(jìn)行整合和產(chǎn)權(quán)重組優(yōu)化配置,將90%以上的資源配置到大型煤炭集團(tuán)。河北省重組后的冀中能源集團(tuán),擁有峰峰、邢臺(tái)、邯鄲、井陘、張家口和山西晉中6個(gè)礦區(qū)與開(kāi)灤礦業(yè)集團(tuán)管控了河北省絕大部分煤炭資源。
    模式二:開(kāi)放式資源整合。與 “山西模式”不同,內(nèi)蒙古煤炭行業(yè)采取的是 “開(kāi)放式的資源整合”。采用 “煤炭產(chǎn)量”的硬指標(biāo)直接逼退一些小企業(yè)，同時(shí)，要求所有煤礦都要進(jìn)行全面技術(shù)改革，這令許多試圖茍且偷生的小煤礦無(wú)路可逃。以此方式，打造大產(chǎn)業(yè)、大規(guī)模、大基地的煤炭工業(yè)集群新格局。
    模式三:以業(yè)務(wù)鏈為中心的重組整合。這種模式主要以寧夏、黑龍江、陜西等省區(qū)為代表。主要做法是將全省大型煤炭企業(yè)組建為一個(gè)大集團(tuán),逐步實(shí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一市場(chǎng)營(yíng)銷、統(tǒng)一物資供應(yīng)、統(tǒng)一產(chǎn)品品牌、統(tǒng)一技術(shù)研發(fā)等。