如何讓企業能夠有效地渡過危機，其實重點只有一個，增加現金周轉量。很多企業在危機中倒閉其最重要的一點是企業所堆積的庫存量過大，嚴重影響了資金的周轉，從而導致企業無法運行。所以要想渡過此次危機，必須做一些改革，減少庫存存量，增加周轉資金。
為了讓大家更好的了解，如何通過六西格瑪管理的方法來減少庫存存量增加周轉資金，接下來我們就通過一個案例一起來學習下。在講解案例之前，我們首先要了解下六西格瑪的種類，根據使用方法及目的的不同六西格瑪分為以下幾個種類，dmaic、lean、dfss、dmadv等，最常用的是六西格瑪五步驟（dmaic），接下了就通過這五個步驟一起來了解下。
aaa公司是精細化工產品行業的全球領先企業，生產八千多種產品，為全球各個行業的三萬個客戶提供服務，客戶分散在各個行業中約有一百多個國家和地區。aaa化工在全球各地共有數個全球物流分銷中心，在中國的分銷中心位于上海，各事業部的庫存都集中存放在此分銷中心，但是由于非正常庫存過高（非正常庫存占總庫存的13.2%），嚴重影響了自己的周轉，所以aaa公司準備把降級非正常庫存作為一個六西格瑪的項目。
根據步驟首先我們應該進行定義，定義項目名稱、目標、團隊成員。
在定義項目目標時要注意以下兩點：
1. 可測量——定義的目標必須是可以進行量化的一個值。
例如，aaa公司想通過六西格瑪管理使非正常庫存占總庫存的13.2%降低到5%
2. 可達到的——目標值的定義必須要符合實際，也就是目標值不能設的太高，否則項目完成后無法達到設定值，那項目是失敗的，同理如果目標值設定的太低，對于團隊成員來說沒有挑戰性，則做六西格瑪改善是無意義的。比如把13.2%的比率降低到10%，這就沒意義了。
同時在定義階段我們還可以繪制流程圖，通過流程圖可以使團隊熟悉從產品預測、計劃、要貨定單、生產、國際運輸、進口報關、儲存管理、分銷商管理、訂單管理、發貨管理、庫存管理、銷貨管理等整個業務流程。第一階段結束后進入第二階段測量，測量階段的主要目的有兩個，一、收集數據，確認問題和機會并進行量化；二、梳理數據，為查找原因提供線索。針對關鍵過程輸入和輸出變量，即對y=f（x）方程式進行測量。 其中關鍵過程輸出變量指的是對于符合顧客需求而言極為重要的過程輸出項目，稱為關鍵過程輸出變量（kpov）。通過sipoc圖的分析，可以找出決定過程輸出變量（kpov0）。

aaa公司對外高橋倉庫數據進行收集與分析，統計了4個月的倉庫庫存，包括建筑業、橡膠業、pi、玻璃業，統計結果如下（見圖2，月庫存量統計）。另外，針對aaa公司對上海外高橋倉庫非正常庫存進行了20/80測量，了解到pi占非正常庫存量的75%，在分析階段，我們要根據非正常庫存數據，使用各種統計工具對aaa公司上海外高橋倉庫的非正常庫存的主要缺陷進行分析，找出問題的根本原因。首先我們來看下，在這個階段，aaa公司是如何來找出問題的根本原因的。
1. 計算非正常庫存的價值，通過其價值來區分改善重點。從柏拉圖中發現超期發貨產品占有63%，鎖定物理占21%，其它的綜合占16%，因此，按照20/80原則，超期發貨產品和鎖定物理是重點改善對象。
其次對超期發貨產品與鎖定物料進行分析，分析結果如下：
對超期發貨原因分析，第一位是預測差（68%），第二位是產品生命周期短（18%），第三是客戶提貨延遲（14%）。
對鎖定物料進行同樣的分析，發現產品本身質量和產品包裝損傷是重點改善對象
對造成非正常庫存的因素進行分析，發現預測是第一大缺陷，于是aaa公司準備通過頭腦風暴對它進行詳細的魚骨圖分析
改善階段，對缺陷進行分析后，針對關鍵的因子，團隊圍繞根本原因設計大量的改進方案，最終進行選擇細分的措施，分別實施措施并取得成果。
1. 針對超過發貨期庫存的預防措施
計劃每月向銷售經理發出滯銷貨月清單，銷售經理按清單進行促銷。
2. 針對預測業績差采取相應的措施
對每個商品的預測，都須根椐全球的預測指導方針
對生命期秲短訂單，須讓業務經理審批
對中國區試銷商品訂單，也須讓業務經理審批
3. 針對客戶提貨延遲
確認每一個商品的真正供應鏈時間，重新設置，以確定客戶要貨計劃
同客戶確認訂貨、注消、有效、變更訂單的原則

4. 針對產品生命期短，采取的措施
更換貨源地，尋找較近的進口地
本土化生產
貨源地使用bsscr（sap）策略出貨;（后來先發）
對銷售量不大的商品，不備庫存
通過以上4方面的改善，現在aaa公司在上海外高橋倉庫的非正常庫存占整個庫存比例的價值已下降到2%以下。由于非正常庫存的比例減少，所以節約資金$650，000，增加企業的流動資金。
最后，aaa公司全新制定上海外高橋倉庫業務流程，制定措施，以鞏固成果。