最近幾年，隨著對(duì)外承包國(guó)際工程項(xiàng)目的增多，已經(jīng)由最初的市場(chǎng)開發(fā)為主要目的轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目最終盈利進(jìn)而提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為主要目的。目前對(duì)外承包的國(guó)際工程項(xiàng)目多為EPC總承包項(xiàng)目，即為完成管道建設(shè)項(xiàng)目所進(jìn)行的設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)等工作全部由承包商來(lái)完成。在這種模式中如果沒有業(yè)主供應(yīng)設(shè)備材料，而全部的采購(gòu)活動(dòng)由承包商來(lái)完成的話，那么整個(gè)項(xiàng) -

目的采購(gòu)成本（包括原材料費(fèi)用及整個(gè)采辦過(guò)程的管理費(fèi)用）將約占到項(xiàng)目總投資額的50%以上，從中可以看出，采購(gòu)費(fèi)用的降低將會(huì)對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的盈利產(chǎn)生直接而重大的影響。本文將對(duì)國(guó)際工程采辦工作的特點(diǎn)和已建國(guó)際工程采辦工作存在的主要問(wèn)題進(jìn)行分析，淺談幾點(diǎn)關(guān)于降低項(xiàng)目采購(gòu)成本的看法。 
　　 
　　一、國(guó)際工程項(xiàng)目物資采購(gòu)供應(yīng)工作的特點(diǎn) 
　　 
　�。ㄒ唬┘夹g(shù)性強(qiáng) 
　　
    在國(guó)際工程承包的招標(biāo)文件中，對(duì)適用于該工程的材料和設(shè)備等都有較詳細(xì)的要求。不同的類別、項(xiàng)目性質(zhì)和咨詢公司的設(shè)計(jì)概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。 
　　
    （二）程序復(fù)雜 
　　
    國(guó)際工程的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：計(jì)劃、初步選擇貨源、初步詢價(jià)、比價(jià)、推薦供貨商、報(bào)送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、內(nèi)陸運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)、現(xiàn)場(chǎng)物資的調(diào)撥及管理。 
　　
    （三）貨源廣泛 
　　
    國(guó)外的物資供應(yīng)渠道十分廣闊。同類產(chǎn)品有許多國(guó)家和多家工廠生產(chǎn)以及眾多的代理商經(jīng)銷，質(zhì)量和價(jià)格在不同品牌和規(guī)格下差異很大，給物資采購(gòu)部門提供了競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的機(jī)會(huì)。 
　　
    （四）價(jià)格影響因素多 
　　
    國(guó)外的產(chǎn)品價(jià)格不僅與其型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)訂貨數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；同時(shí)，還受國(guó)際市場(chǎng)需求、幣值匯率變化等影響；甚至運(yùn)輸方式及其費(fèi)用、稅率和保險(xiǎn)等也都是不固定的。 
　　
    （五）資信水平參差不齊 
　　
    不同國(guó)家和不同廠商在資金、信譽(yù)、經(jīng)營(yíng)方式和作風(fēng)等方面各不相同，有些大品牌廠商往往比較注重信譽(yù)，有些廠商或代理商則惟利是圖，缺乏誠(chéng)信，容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問(wèn)題，部分采購(gòu)項(xiàng)目甚至嚴(yán)重影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行。 
　　 
　　二、項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題 
　　 
　　國(guó)際工程項(xiàng)目的唯一性、特殊性和復(fù)雜性決定了在采購(gòu)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要謹(jǐn)慎，任何時(shí)候和任何條件下都不可掉以輕心。以筆者曾參與過(guò)的利比亞西部陸上管道工程建設(shè)項(xiàng)目為例，這是本企業(yè)第一個(gè)真正意義上的EPC 總承包工程項(xiàng)目，業(yè)主與監(jiān)理嚴(yán)格按照歐洲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，要求十分嚴(yán)格。在大量物資的采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程中出現(xiàn)了以下影響采購(gòu)成本的問(wèn)題。 
　　
    （一）采購(gòu)過(guò)程中缺乏有效的信息溝通 
　　
    1、與設(shè)計(jì)部門 
　　
    項(xiàng)目開始之初，由于受設(shè)計(jì)文件批復(fù)時(shí)間的影響，為了不影響施工進(jìn)度，很多長(zhǎng)周期設(shè)備的采購(gòu)工作會(huì)提前進(jìn)行，與供貨商簽訂定單有時(shí)采用的技術(shù)規(guī)格書和數(shù)據(jù)單是過(guò)程版文件，與業(yè)主批復(fù)的最終版文件有差異，如果沒有及時(shí)對(duì)設(shè)計(jì)文件狀態(tài)進(jìn)行跟蹤或與設(shè)計(jì)部門沒有進(jìn)行及時(shí)的交流和溝通，就可能造成供貨商生產(chǎn)出來(lái)的貨物到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)之后不滿足技術(shù)文件的要求，造成了貨物返廠或在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改造。 
　　
    2、與施工部門 
　　
    一般施工是在項(xiàng)目所在國(guó)進(jìn)行，而采辦工作多數(shù)時(shí)候是在國(guó)內(nèi)完成，造成了施工與采辦的脫節(jié)，以至于出現(xiàn)了項(xiàng)目后期很多增訂材料的情況發(fā)生，增加了大量的運(yùn)輸?shù)冗^(guò)程費(fèi)用。 
　　
    3、與試運(yùn)部門 
　　
    在試運(yùn)過(guò)程中往往需要相關(guān)設(shè)備廠商派出技術(shù)服務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)試，如果與試運(yùn)部門缺乏交流與溝通，往往會(huì)造成技術(shù)服務(wù)人員提前進(jìn)場(chǎng)或者延遲，形成了技術(shù)服務(wù)上的大量資金浪費(fèi)，也容易影響試運(yùn)的順利進(jìn)行。 
　　
    4、與業(yè)主 
　　
    與業(yè)主在理念、思維方式存在差異，交流溝通不是很順暢，經(jīng)常會(huì)受到業(yè)主的干涉與阻礙。如在進(jìn)行供貨商推薦時(shí)，如果業(yè)主提供了VENDOR LIST的，往往會(huì)比較被動(dòng)，一般會(huì)被要求盡量選擇清單中的廠家，會(huì)造成材料設(shè)備費(fèi)用的增加；如果業(yè)主沒有提供VENDOR LIST的，我們?cè)谕扑]供貨商時(shí)往往顯得力度不夠或資料不完整，很難被業(yè)主認(rèn)可通過(guò)，造成了采購(gòu)周期的加長(zhǎng)。

    （二）對(duì)供應(yīng)商缺乏有效的管理與監(jiān)控 
　　
    國(guó)際工程項(xiàng)目中多數(shù)供應(yīng)商為國(guó)外制造廠商或其代理商，受時(shí)間、地域以及人力資源的限制，無(wú)法進(jìn)行貨物生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量監(jiān)控以及交貨進(jìn)度的督辦。在利比亞項(xiàng)目上有很多采購(gòu)的設(shè)備材料到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收之后不能滿足技術(shù)文件上的要求，造成了返廠修理或者重新訂貨的情況，增加了大量的采購(gòu)費(fèi)用；有些供應(yīng)商在簽訂合同時(shí)會(huì)什么條件都承諾，但在實(shí)際交貨時(shí)又會(huì)以各種各樣的理由延遲交貨。另外有些采購(gòu)合同是與中間代理商簽訂的，中間代理商與制造廠商缺乏有效的信息傳遞，也會(huì)造成上述情況的發(fā)生。 
　　
    （三）采購(gòu)人員的綜合素質(zhì)有待提高 
　　
    目前國(guó)際工程項(xiàng)目采辦人力資源方面存在嚴(yán)重不足，受語(yǔ)言限制，有經(jīng)驗(yàn)的老同志無(wú)法參與國(guó)際工程項(xiàng)目的采購(gòu)，現(xiàn)在多數(shù)為新畢業(yè)或工作幾年的大學(xué)生，項(xiàng)目管理及采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足，中間斷層局面嚴(yán)重。 

    三、加強(qiáng)項(xiàng)目采購(gòu)管理、降低采購(gòu)成本的建議 
　　 
　�。ㄒ唬┲贫ê侠淼牟少�(gòu)預(yù)算與估計(jì)成本 
　　
    制定采購(gòu)預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購(gòu)行為之前對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)成本的一種估計(jì)和預(yù)測(cè)，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對(duì)項(xiàng)目采購(gòu)資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對(duì)采購(gòu)實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測(cè)與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動(dòng)。 
　　
    （二）加強(qiáng)采購(gòu)部門與項(xiàng)目其他部門的溝通 
　　
    雖然項(xiàng)目上每個(gè)部門都是相對(duì)獨(dú)立的部門，都有各自相應(yīng)的職責(zé)范圍，但作為一個(gè)項(xiàng)目整體，各部門之間應(yīng)加強(qiáng)協(xié)作與溝通，共同努力才能完成好整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)。建議在項(xiàng)目開始實(shí)施之后，設(shè)計(jì)、采辦、施工、試運(yùn)的工作都應(yīng)在項(xiàng)目所在地進(jìn)行，并定期開會(huì)溝通采購(gòu)過(guò)程中應(yīng)注意的事項(xiàng)，爭(zhēng)取在采購(gòu)之前盡量發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，盡早解決。 
　　
    （三）加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效管理方案 
　　
    正確地選擇、認(rèn)證、考核、評(píng)估供應(yīng)商，是項(xiàng)目物資采購(gòu)成功的關(guān)鍵。應(yīng)成立專門的部門建立管理制度，制定相關(guān)文件，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理與考核，主要包括嚴(yán)格供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序、項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)、堅(jiān)持索賠制度、建立不同的供應(yīng)商關(guān)系類型、加強(qiáng)FAT檢驗(yàn)工作等幾個(gè)方面。 
　　
    （四）充分利用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)降低采購(gòu)成本 
　　
    在采購(gòu)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)由于過(guò)多的人為因素和信息閉塞造成了采購(gòu)價(jià)格過(guò)高或者質(zhì)量低下，利用互聯(lián)網(wǎng)可以使采購(gòu)人員及時(shí)了解市場(chǎng)信息，把握市場(chǎng)供求情況的變化，有效減少上述問(wèn)題的發(fā)生，最大限度的降低采購(gòu)成本。另外可以通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)下送貨相結(jié)合的方式擴(kuò)大采購(gòu)市場(chǎng)范圍，縮短供需距離，簡(jiǎn)化采購(gòu)手續(xù)，減少采購(gòu)時(shí)間，同時(shí)還可以減少人為因素的干預(yù)，從而降低采購(gòu)成本。 
　　
    （五）加強(qiáng)采購(gòu)人員的成本意識(shí)，提高采購(gòu)人員的整體素質(zhì) 
　　
    目前項(xiàng)目上的采購(gòu)人員缺乏成本意識(shí)，認(rèn)為只要能按時(shí)供應(yīng)項(xiàng)目所需的設(shè)備材料，不影響項(xiàng)目的進(jìn)度就算完成了采購(gòu)任務(wù)，至于采購(gòu)成本的高低沒有過(guò)多考慮。要確保項(xiàng)目盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)采購(gòu)人員的成本意識(shí)，提高采購(gòu)人員的整體素質(zhì)。 
　　 
　　四、結(jié)束語(yǔ) 
　　 
　　隨著管道局市場(chǎng)開發(fā)力度的不斷加強(qiáng)，對(duì)外承包的國(guó)際工程總承包項(xiàng)目越來(lái)越多，項(xiàng)目管理在不斷的成熟與完善，作為項(xiàng)目管理中的重要部分項(xiàng)目采購(gòu)管理將越來(lái)越受到項(xiàng)目高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，項(xiàng)目采購(gòu)部門工作業(yè)績(jī)的高低將直接影響到項(xiàng)目的利潤(rùn)和管道局的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，采購(gòu)部門的有效運(yùn)作是每一個(gè)項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。每個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)管理者之間應(yīng)積極相互借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)項(xiàng)目本身的特點(diǎn)，在實(shí)踐中摸索嘗試新的管理方法，總結(jié)出適合自己的管理模式。