City’super是一間大型的生活專門店，與其他超市不同，其獨特之處在于為繁忙的都市專業(yè)人士提供真正的一站式的購物服務(wù)及體驗，透過迎合顧客日常需要提升生活質(zhì)量。所有類型的商品均可在此獨一無二的專門店找到，City’super的店鋪概念是與顧客分享我們對美食和生活品味的熱切追求，是一種具有策略性的產(chǎn)品。乘著香港回歸祖國之際，City’super也迎來了它開業(yè)大吉的一年，1996年city’super的第一家店鋪在銅鑼灣時代廣場正式開張營業(yè)。

　　City’super系統(tǒng)方案經(jīng)理林友廣
　　彈指一揮間，十五年的發(fā)展，如今的city’super已經(jīng)擴展到10多間店鋪的規(guī)模，主要集中在香港、臺灣和上海。產(chǎn)品種類多達30萬余種，在香港有11萬左右，上海有3萬個，是國內(nèi)目前唯一一家物品種類齊全，兼具中西特色，以進口產(chǎn)品為主的高檔次的食品、生活用品銷售店。
　　行業(yè)特點決定系統(tǒng)需求
　　City’super作為零售行業(yè)，和其他零售部門一樣面臨著產(chǎn)品種類繁多，采購面廣的現(xiàn)狀，其不同是零散采購，種類多數(shù)量少，采購、物流和銷售的預測需要相當準確精細。正是這樣的行業(yè)特點決定了其對待不同產(chǎn)品的存儲要求有濕度和溫度的區(qū)分。林友廣強調(diào)：“公司最難做的是銷售的預測，因為所銷售產(chǎn)品是來自全球分散性采購，主要來自日本和歐洲，貨品種類多供應(yīng)商多而單個供應(yīng)商和貨品訂單量小，公司在日本，美國有自己consolidator公司，其他國家也有consolidator點，貨物不只是按需而且還要配合定期船運安排以降低成本，除了部分life產(chǎn)品幾乎所有產(chǎn)品都需要做預測和KPI監(jiān)測與調(diào)整。為能更好的進行產(chǎn)品采購與開發(fā)管理，整個公司架構(gòu)分為life，food等division，其下再分department(光HK就有六十幾個)，itemsum，category，每個Buyer負責一個Department新產(chǎn)品市場開發(fā)，推廣和采購。這種結(jié)構(gòu)使得公司早期業(yè)務(wù)增長迅速，但隨公司業(yè)務(wù)及規(guī)模增長，必須有一個系統(tǒng)來控制產(chǎn)品從訂單、采購、運輸?shù)酱鎯�、銷售的整個產(chǎn)品線的管理調(diào)控�！�
　　City’super早期使用的是另一個ERP系統(tǒng)，但由于早期的支持力度不夠，大部分是內(nèi)部人員在做系統(tǒng)的二次開發(fā)工作，主要通過自己做插件/外掛系統(tǒng)來實現(xiàn)與ERP系統(tǒng)的功能擴展。但是隨著業(yè)務(wù)的擴展和需求的增加，當開發(fā)到上百個系統(tǒng)項目時，IT的維護成本也相應(yīng)的提高，最大的問題是一些信息在這些小系統(tǒng)里存在交叉，無法統(tǒng)一，導致公司的信息化統(tǒng)一成為難點，于是City’super2006年開始選用SAP，開展系統(tǒng)的信息化建設(shè)，解決公司信息零散化，系統(tǒng)雜亂無章的現(xiàn)狀。
　　City’super為了實現(xiàn)小公司產(chǎn)評預算以及對零散的分散式采購集中化的管理，開始用SAP平臺，替換以前自己開發(fā)的所有的舊系統(tǒng)，但現(xiàn)有的SAP不能滿足公司業(yè)務(wù)需求，因此做了基于SAP為核心的增強。林友廣稱：“我們的架構(gòu)有這么幾個部門，CPD(Cooperation Planning Division)旗下有很多l(xiāng)ocalIT，總部功能部門有BA(Business Analysis)，BI(Business Intelligent)，SD(Solution Development)，BA通過了解業(yè)務(wù)需求，把業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求;另外有BI部門，挖掘呈現(xiàn)公司的各業(yè)務(wù)指標以輔助業(yè)務(wù)經(jīng)理改善業(yè)務(wù)狀況/策略。SD部門根據(jù)上面這些都是首先把一些業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求，最后通過提交解決方案去實現(xiàn)。”
　　信息化建設(shè)因需而變
　　City’super目前正在推進全球化進程。因為之前是地方化的，每個地區(qū)有自己獨特的情況，每個地方需要單獨做預測，然后再把信息反饋給香港，香港部門會將自己的財政預測和上海的財政預測結(jié)合起來，最終做一個大的預測;所以公司在采購產(chǎn)品的時候，如果貨運量比較大的先運往臺灣，量不大的直接運往香港。通過這種方式來節(jié)約整個運輸成本。整個過程在預測方面非常復雜，而且產(chǎn)品路線非常長，物流預算風險太大，對預算的要求更加精確。
　　鑒于種種需求的出現(xiàn)，City’super選擇了當時最先進的SAP系統(tǒng)。剛開始上SAP時，時間比較緊迫，而且定制化的開發(fā)需要很多時間。林友廣坦言：“公司最困難的是采購的預測，不同種類的產(chǎn)品在銷售表現(xiàn)都不一樣，我們需要根據(jù)過去52個星期的銷售表現(xiàn)作為基準參考，過去5個星期的趨勢做為權(quán)來預測接下來26個星期的銷售需求，每樣產(chǎn)品再根據(jù)過去一個月的銷售速度，及其的供應(yīng)商，配合其consolidator的船期安排，供應(yīng)商其內(nèi)路運輸期，該產(chǎn)品的生產(chǎn)期等，倒推下單的時間和數(shù)量。其中還要消去因promotion，客戶特殊大單，季節(jié)等因素引起的突然增大或減少的銷售。”
　　“此外每天店鋪關(guān)門，都會在晚上有一個自動補貨動作，這些現(xiàn)在也是系統(tǒng)自動操作，比如今天銷售什么情況，會根據(jù)銷售情況和該種商品補貨規(guī)則做補貨，然后把需要補貨的放入系統(tǒng)里，這樣系統(tǒng)里會自動跑出補貨清單，并Email提醒我們倉庫管理人員開始補貨，此外我們基于SAP-WM為核心開發(fā)了倉庫與的無線手持系統(tǒng)，我們的倉庫人員就根據(jù)其指示到相應(yīng)庫位撿貨，并會裝車運送到各店鋪。這些全部是系統(tǒng)自動并輔助人員完成。”
　　一個項目成功上線以后，是否為公司帶來了成效，達到了預期的價值，這需要后期進行衡量。林友廣解釋道：“因為很多時候項目做了并不是之前想象的樣子，有些項目可能一開始看不到大的好處或者不明顯，但是還需要繼續(xù)去做。因為它會關(guān)系到公司未來的信息化管理模式，關(guān)系到向未來企業(yè)管理平臺的遷移。國內(nèi)很多公司在上系統(tǒng)的時候不是做前期的準備工作，而是一味追求系統(tǒng)實施后的效果，因為沒有前期的準備動作，系統(tǒng)的價值迅速體現(xiàn)出來很難，所以做足準備工作再上SAP系統(tǒng)，價值馬上就可以呈現(xiàn)出來�！�
　　溝通+理解=成功
　　俗話說：“仁者見仁，智者見智�！痹S多CIO認為一個公司信息化建設(shè)成功與否應(yīng)該取決于“一把手的作用”。林友廣卻給出了一個與眾不同的獨特見解：“一切需要看CIO的努力，關(guān)鍵在于溝通。City’super在上SAP時，一期的投入大概有1000多萬，這并不是全部的投入，在投入了500多萬時，整個公司全部處于痛苦困惑之中。因為以前的整個系統(tǒng)被全部替換，各個部門開始不知所措。所以當時在上了SAP以后，整個業(yè)務(wù)的處理暫時變慢了，老板開始提出質(zhì)疑，投入的資金和人員這么多，似乎沒有看到任何的改變，但是一個項目的實施需要有周期的變化。所以需要CIO來進行解釋和溝通，這樣老板逐漸明白理解了，問題便迎刃而解，不久SAP的價值就得到顯現(xiàn)�！�
　　談到CIO的角色定位，林友廣表示“CIO和CEO的側(cè)重點不同，CIO應(yīng)該是一個‘工具’掌管者，更加偏重業(yè)務(wù)，能夠了解業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)，并將其和信息化做到完美的結(jié)合�！�