巨人”之憂 
　　
    整合重組無疑是2009年物流業的熱門詞。2009年3月出臺的《物流業調整和振興規劃》明確提出“加快物流企業兼并重組”；國資委也多次表示支持央企并購；金融機構則放寬了貸款限制。政策和資金的雙重利好，極大激發了物流企業整合重組的熱情，也加快了物流企業整合重組的步伐。 
　　
    然而，在諸多大型物流國企的整合重組中，或多或少摻有行政色彩，業務能否有效地整合？重組之后戰略定位是否清晰？能否更好地促成資源的優化配置？這些問題也在左右著重組的初衷與效果。 
　　
    龍頭的婚配 
　　
    “我們絕對不搞‘拉郎配’”。面對外界對由福建省交通運輸(控股)有限責任公司與福建省物資(集團)有限責任公司、福建省商業(集團)有限責任公司三方合并組成的福建省交通運輸集團有限責任公司是行政整合的質疑，福建省國資委的回答很直接。對于成立于2009年3月的福建交通運輸集團有限責任公司，集團董事長劉小健表示，現代物流的發展要求企業不只是介入“運輸”環節，也需要介入“采購端”和“銷售端”。兩家省屬老牌企業和相對較年輕的交通控股公司正好具有互補性。如此重組是“最有效的銜接”，縮短了企業自我摸索的過程。而距離福建千里之外的河北省，以河北高客集團股份公司、滄州運輸集團公司為依托，聯合河北各地市10大骨干專業運輸公司成立的冀運集團，也是為了改變河北省道路運輸業“弱、小、散、亂”的問題，而且對改善運輸企業組織結構、轉變增長方式、推動該省道路運輸業向現代服務業轉型。 
　　
    不可否認，物流企業都期望通過整合，達到打破部門間和地區間的分割和封鎖，創造公平的競爭環境，促進物流服務的社會化和資源利用的市場化，優先整合和利用現有物流資源，提高物流設施的利用率，進而提高企業乃至行業市場競爭力。但是整合之后就能向著他們預想的方向發展嗎？ 
　　
    2009年9月，中國速遞服務公司(簡稱“EMS”)與中郵物流合二為一。其實，早在4年前，兩者重組就開始醞釀。但整合在人事安排、運作模式方面都有著不小的阻力。國家郵政局局長馬軍勝曾表示，郵政速遞與物流在業務模式上有很大差別，前者是標準化動作，后者是個性化動作，很難人為地捏到一起。由于業務在定位、性質、操作上的差異較大，即使整合在一起，很大程度上也必須獨立運作，整合也可能流于形式。 
　　
    貌合神合 
　　
    事實上，在部分國資企業重組中，或多或少摻雜著行政色彩。這會不會造成物流企業過于看重有形的實體能力資源的建設，往往造成重組只為了做大規模，對參與重組企業的發展戰略、資源配置等需要重點考慮的因素放在次要位置，忽視無形的組織管理能力資源的整合？2009年，除道路交通運輸集團的重組，港口重組是另一大看點。遼寧、天津、山東、河北等省市港口資源整合也在加速推進。我國港口整體吞吐量不足，但是部分地區港口已經出現了重復投資、產能結構性過剩的問題。 
　　
    法國海運咨詢機構AXS-Alphalin-er的一份名為“2009年中國集裝箱港口評論”的報告指出，由于因港口擴建而產生的過剩運力將是2000—2008年之間港口貨運量的3倍之多，環渤海地區、珠三角和東南沿海地區到2010年將會面對大幅度運力過剩的挑戰。鑒于2009年貨運量大幅縮減，在未來兩年內市場需求增長將很難：與過剩的運力保持平衡。 
　　
    而從當前世界港口的發展趨勢看，整合也是一種趨勢。通過港口整合來形成規模優勢，明確定位，會避免重復建設、競相壓價和惡性競爭，能優化區域港口資源配置，既有利于整合各方競爭力的提高，也有利于港口資源的充分利用和合理配置。 
　　
    但是從部分區域港口整合的案例來看，似乎并非如此。 
　　
    根據2008年5月出臺的《河北省沿海港口布局規劃》，秦皇島港將以煤炭運輸為主，拓展雜貨和集裝箱業務；唐山港的京唐港區以液體化工為主，拓展雜貨等業務；曹妃甸港區則會在加強其原油、煤炭等能源業務基礎上，發展鐵礦石、鋼材等工業貨種；黃驊港因其與腹地經濟距離最近，因此將在著重發展煤炭運輸基礎上拓展綜合港區和集裝箱業務。 
　　
    對此，交通部水運科學研究所副主任羅洪波認為，河北三大港口距離頗為遙遠，貨種方面也并不相重合，從空間和業務構成上似乎沒有合并的必要。 
　　
    取長與補短 
　　
    整合是有必要的，但關鍵要看如何整合。中國新興交通物流總公司某部門經理對記者說，重組過程中，并購企業要和自己的戰略目標一致，能取長補短，否則企業越大問題也越多。 
　　
    一位不愿具名的專家告訴記者，要真正提升物流企業整合之后的市場競爭力，首先必須要解決體制創新的問題。管理體制不改，中國很難建立強勢的物流生存環境；公司體制不改，中國難走出強大的物流企業；其次各個利益主體的協同。 
　　
    2009年初整合重組的福建交通運輸集團有限公司，是由分屬于交通、商業、物資三個領域的企業合并組成的。其成立的初衷不僅僅是為應對金融危機的沖擊，更主要的是能延伸企業的服務鏈條，從物資采購、倉儲；運輸到配送、銷售，形成“無縫銜接”。 
　　
    對此，北方工業公司投資部副總經理王佐表示，對于大型物流企業來說，這種思路是值得推薦的，但關鍵是能否真正實現各個環節的協調管理、協同運作還有待觀察。整合不只是把企業歸到一起去。企業之間發展的側重點不同，重點在于協調運作、協同發展，多個利益主體通過協商，達到優勢互補、資源共享、信息共享，實行一體化運作。 
　　
    以中外運和長航重組為例，自2009年3月中外運長航正式掛牌以來，其業務的重組就備受外界關注。中外運長航集團董事長苗耕書在一次內部會議上指出：“在沒有制定深度整合方案以前，可以先行開展業務上的合作。”但是如何整合，中外運長航一直對外界諱莫如深。 
　　
    從兩者的業務板塊來看，長航集團的業務主要分為三大塊，一是以干散貨、油輪、集裝箱運輸等航運業務為主；二是修船、造船的工業部分；三是長江三峽的旅游船客運。而中外運的業務更是紛繁復雜，包括貨運代理、快遞、海運在內的九大項業務，其中物流、貨代、海運被中外運確立為一線的核心業務，其他則居二線作為支持性業務。目前，中外運將旗下的業務分為綜合物流板塊和航運板塊。 
　　
    如此看來，長航主要業務集中在長江航運，中外運的強項是物流；合并有助于把彼此的海運物流鏈延伸得更長。長航能夠走出長江，到沿海或國際市場競爭，也將更加有實力建設物流網絡。但有分析人土指出，中外運和長航各自運營體系、企業文化等方面的不同，雙方的業務整合至少需要2—3年時間。 
　　
    隨著《物流業調整和振興規劃》的進一步落實。2010年物流行業的整合之風仍將延續。遵循市場規律，塑造—盤棋的大型集團化綜合物流企業，應是未來物流行業整合規避風險的關鍵。 
　　
    服務創新是能力資源整合的有效途徑 
　　
    目前，就物流市場發展的實際情況看，發達國家物流企業的能力資源整合方式，除了并購方法外，更多的表現在通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網絡。 
　　
    比如，美國著名的零擔貨運公司Roadway于2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G—Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres。并新設Roadway空運公司作為貨運服務的“虛擬整合者”。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，并利用自己全國性貨運服務網絡為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟件還將為發貨人提供“空運過程全部的細節”和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網絡整合。對每個合作伙伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網絡都獲得了延伸。 
　　
    UPS于2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產品推出名為“UPS貿易直航”的包括海運服務在內的一體化物流解決方案。這項新的物流服務品種，是UPS推出的運輸和物流服務項目中最大的整合服務項目，旨在進一步推動全球貿易的發展和簡化國際貿易程序。新的物流服務項目由UPS貨運服務公司(UPS Freight Services)負責實施，將由于減少海運貨物的陸上停留環節和時間而極大的加速海運過程。該項合同服務比較適合大的服裝、體育用品和電子產品制造企業，以及其他將海運作為經濟運輸手段并希望將產品直接送交客戶的制造商。采用該項服務的客戶價值體現在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉率加快，企業現金流和應收賬款周轉率加快，存貨維持成本下降。統一的單證也有助于減少物流運作管理的行政開支。該項新服務的推出，實際上是UPS把海運服務資源給整合了。UPS借此進入了海運服務領域。 
　　
    以物流服務創新來整合能力資源將有效的避免僅僅是為了“做大”所進行的整合和整合以后的貌合神離。所謂1／1大于2的部分就源于物流服務創新。 
　　
    政府在企業重組問題上不應“包辦婚姻” 
　　
    近100年前，五四運動拉開了反包辦婚姻的序幕。不過包辦婚姻極為頑固，20世紀50年代又由小說《小二黑結婚》再次吹響了反包辦婚姻的號角。今天我們再彈反對包辦婚姻的老調，指明的不是男女的婚事，而是企業的“婚事”，即企業之間的合并或重組。 
　　
    如今宏觀經濟政策中重要的內容是調結構。調整經濟結構的內容之一是通過企業合并或重組，把企業做大、做強。企業合并重組與婚姻一樣，可以帶來規模經濟、效率提高等諸多好處，但并不是每次結婚能帶來好處，也不是每次企業合并重組都能帶來效率，關鍵是看如何結合。 
　　
    說到企業合并重組，我想到美國民航業的企業合并重組之所以成功就在于它是市場主導的，屬于“自由戀愛”。市場主導，企業合并重組在競爭中完成，優勝劣汰，誰的效率低，誰就被兼并，誰的效率高，誰就可以重組別人。 
　　
    從市場的角度來看，一家生產企業，如果能夠做到在不損害對手利益的情況下又為自己爭取到利益，就可以進行帕累托改進。換而言之，如果是雙方交易，這就意味著雙贏的局面。 
　　
    當下我們正在進行的企業合并重組，則大多是由政府主導的。政府的主導思想是要由國家對與國計民生相關的行業實現絕對控制。這就決定了企業的合并與重組是由國有企業去兼并其他企業，而不管它的效率如何。或者說，重組的方針是國進民退。 
　　
    國有的山東鋼鐵兼并了民營的日照鋼鐵，并不是山東鋼鐵的效率高于日照鋼鐵。山東鋼鐵原有的產能并不比日照鋼鐵高(都是700萬噸)。至于效率，山東鋼鐵更不如日照鋼鐵，前者虧損，而后者贏利。山東鋼鐵能兼并日照鋼鐵，就是因為它是國有企業，政府給錢、給政策，讓山東鋼鐵去兼并日照鋼鐵，前者效率再低、再賠錢，也能完成兼并任務，但兼并之后的結果恐怕是不言而喻的。  

    市場經濟中企業合并重組有利于整個社會效率的提高，關鍵在于公平競爭。無論是什么企業，哪一種所有制，原來的規模有多大，效率面前人人平等。銀行貸款“嫌貧愛富”，愛的是高效率。我們以所有制來決定企業的事實不平等地位，借結構調整來實現國進民退，這都與市場化改革的方向是背道而馳的。 
　　
    市場經濟偏愛的是效率，而不是哪一種所有制，也不是頭頂上的帽子是國有還是民營。社會主義市場經濟是多種所有制并存而平等的，我們在具體做法上有什么權利給國企在企業兼并上以特殊的地位？改革30年的經驗證明，民營經濟的發展有利于國計民生，有利于社會和諧，對建設社會主義市場經濟有百利而無—弊，它們為什么不肯兼并低效率的國有企業？就是國有企業的兼并也要奉行公平的原則，不能由政府指定A國企去兼并B國企。 
　　
    家長要包辦婚姻是認為自己比子女高明，其動機是為了孩子幸福。政府在企業合并重組問題上“包辦婚姻”同樣是認為自己高明，其動機也是為了企業和國家好。但用包辦的辦法來實現善良的動機往往是適得其反。家長未見其比子女高明，政府也未見比企業高明。 
　　
    市場經濟的原則是政府管好該自己做的事，如社會保障、教育等，放開自己不該管的事，如企業合并重組。提出建立社會主義市場經濟的方針也快20年了，怎么一遇到具體問題就反其道而行呢？反對企業“包辦婚姻”還任重道遠呢！ 
　　
    小型物流企業如何整合資源 
　　
    中國本土如此之多的物流企業，本身對于物流資源就是一個分散，再加上物流企業之間非公平的競爭，以致物流資源對于企業個體無法得到最有效利用，對于整個物流產業也不能達到最佳配置。因此，很多單—的小型物流企業將在未來有很多機會在同行業間進行橫向整合，理想狀況下，合作的結果將把蛋糕做大，使1+1大于甚至遠遠大于2。因此很多企業更愿意選擇理智現實的合作經營模式。何謂理智現實的合作經營模式？如何才能做到理智而又現實呢？ 
　　
    首先，要明確橫向合作經營的前提是資源共享。可共享的資源包括：市場共享、技術共享、業務能力。例如，可以將自身不擅長的包裝業務交給對方來做，而承擔對方不擅長的運輸業務，使資源共享、降低成本、增加利潤，達到整合。又如，可以建立強有力的物流營銷網絡，能夠減少物流載運工具的空放率、提高倉庫堆場的利用率，降低物流成本。 
　　
    其次，要明確橫向合作經營并不一定要求“門當戶對”，但一定要有核心優勢。合作經營雖然不十分強調“門當戶對”或者“強強”聯合，但強調合作的雙方必須具備自身的核心優勢，以實現優勢互補的目的。如果沒有認真審視自身是否具有核心優勢、是否具備合作經營條件情況下，小型物流企業急于加盟合作經營。那么，這種盲目和勉強將很有可能導致小型物流企業在合作經營過程中被其他企業兼并。甚至某些企業即使在合作中的確具備某項核心優勢，但建立合作關系后，由于核心技術或市場知識外泄，最終成為其他物流企業兼并或收購的對象。那么這種情況下，對于小型物流企業本身而言，建立合作關系就是不現實的。 
　　
    第三，要明確合作確實能增強雙方的核心競爭力。小型物流企業同對方一旦形成了合作經營模式之后，不僅要考慮能否進一步擴大規模效益，擴大市場，還應該多多考慮自身能否在此聯盟中取得更好的發展。建立合作的結果如果僅僅是加強了聯盟的競爭力，而自身企業的核心競爭力未能得到提高，甚至有所影響，比之前有所下降，那么，對于小型物流企業本身而言，建立合作關系就是不理智的。 
　　
    因此，小型物流企業調整心態的同時，要明確橫向合作的前提是要整合資源，優勢互補，達到雙贏，增強核心競爭力，而不是貢獻資源，自我犧牲，制約自身發展。選擇合作伙伴之初，要考慮的是自身進行合作的出發點是要滿足何種需要，合作要達到何種效果，再來考慮選擇何種類型、何種規模的企業進行優勢互補。 
　　
    如果這種合作是長期的，那么就成為合資企業，如果這種合作是短期的，那么就成為戰略聯盟。但是目的都是一樣的，就是各取所需，各得其利。 
　　
    政策和資金的雙重利好，極大激發了物流企業整合重組的熱情，也加快了物流企業整合重組的步伐。 
　　
    然而，在諸多大型物流國企的整合重組中，或多或少摻有行政色彩，業務能否有效地整合？重組之后戰略定位是否清晰？能否更好地促成資源的優化配置？這些問題也在左右著重組的初衷與效果。