□向日葵
    全球供應鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業在整合企業內部信息和資源時，對于供應鏈進行系統性思考和戰略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應鏈的調查，大多數受訪者已經意識到，其企業的供應鏈難以實現相應的戰略目標，但他們并不清楚如何加強自身的供應鏈管理，并應對供應鏈的全球趨勢。現在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經得到扭轉。牛鞭效應、供應鏈聯盟、協同供應鏈等術語已漸漸為管理者耳熟能詳。
    有數據稱，供應商的運營成本通常會占到銷售額的55%~85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應鏈改善對提高企業利潤和競爭力善莫大焉。
    從整個供應鏈的角度來看，供應鏈管理指的是關于在一個復雜的不確定的環境下，如何提供產品滿足客戶需求的商業問題。對于供應鏈本身來說，其更簡潔或是更復雜，都不是問題所在。只有從整體上重新設計供應鏈模式，善于做減法、加法甚至乘法，才能使其更有效地運轉，企業也才能更有競爭力。上升到全球供應鏈的層面，更是如此。
法法則
    在全球供應鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。
    2009年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關閉在華惟一自有鞋廠后，2009年初耐克表示在未來半年到一年內，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數家亞洲服飾代工廠的合作關系。
    為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應鏈和減少人員開支。關閉自有工廠和停止向多家工廠下發訂單，正是設法將產品生產集中到更少的生產基地的舉措。據了解，耐克可能在福建增設部分生產線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產業務轉向福建，并將部分生產線向東南亞國家轉移。
    目前，耐克在亞洲共有640家合作代工廠，其中中國的合作工廠最多，達到180家左右。全球35%的耐克鞋類在中國制造，同時中國還是耐克服裝和裝備類產品的重要采購基地。除中國外，耐克在越南、印度尼西亞、泰國和韓國也都有代工廠。
    近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業性轉變，對工廠的技術、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門檻。為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次；鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產流程，對供應商來說，其角色在一定程度上開始發生轉變，即從單純制造企業轉為服務型制造業。
    需要注意的是，要做好減法，意味著企業要具備很好的流程規劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。
法法則
    20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷加強，企業與企業之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業要想在激烈的商業競爭中生存和發展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發達國家中，一種新型的企業組織形式——供應鏈聯盟（SupplyChainUnions）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業集團和戰略聯盟的位置。
    現在很多企業正在從供應鏈聯盟中獲得前有未有的競爭優勢：一是有相當一部分世界知名的大企業，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Del）、沃爾瑪等公司，通過構建靈活和有效的供應鏈聯盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業，通過加入供應鏈聯盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的“產業巨人”。
    思科是一家擅長管理全球供應鏈的企業，這已成為思科的一大競爭力。在專業評估供應鏈的研究機構AMR2009年評選的供應鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應鏈管理理念高瞻遠矚，執行力強，與客戶、供應商之間的深度合作值得稱道。
    在剛剛結束的思科中國2010財年合作伙伴峰會上，神州數碼獲得思科頒發的“09財年最佳供應鏈合作伙伴獎”。思科立志于與供應鏈上下游實體之間建立長期合作的戰略關系。神州數碼作為思科在中國最大的IT分銷商，也是思科在中國的三家總代理之一，一直以來都和思科保持著緊密聯系。思科提供研發和產品開發，神州數碼為客戶提供產品、解決方案的搭配和物流，并規劃訂單管理、產品部署以及服務支持。雙方通過供應鏈的整合，得以更加準確地了解和響應客戶需求，減少庫存和資金方面的壓力，節約成本，從而提高運營效率、盈利能力和業務靈活性，并提高了應對變化的能力。同時，神州數碼通過與思科的合作，實現了對需求的快速反應，制定更有利的價格定位，避免以折扣價格出售過量存貨。
    完善的供應鏈管理為神州數碼和思科帶來了雙贏。良好的供應鏈伙伴關系極大地降低了成本、縮短了反應時間，同時也為神州數碼和思科創造了更多市場價值。
    可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯盟，企業才能將合作伙伴的專業變成自己的專業，把合作伙伴的資源變為自己的資源，集聚各合作伙伴的優勢于一身，形成整個供應鏈的競爭優勢。
法法則
    盡管供應鏈聯盟能很好地提升整條供應鏈的效率，但很多時候，由于地域等各種因素的限制，信息并不能在整條供應鏈中順暢地傳遞。于是管理全球供應鏈的更高形式——協同供應鏈便出現了。協同供應鏈簡稱CPFR，它們分別是以下幾個詞的首字母：合作 （Colaboration）、計劃（Planning）、預測（Forecasting）以及補給（Replenishment）。CPFR一般認為是由日用品制造大佬寶潔和零售業翹楚沃爾瑪首創。
    上世紀80年代，位于美國密蘇里州圣路易市的一家沃爾瑪超市發現，幫寶適嬰兒紙尿布銷售旺盛，常常出現斷貨的情況。他們聯絡俄亥俄州辛辛那提市的寶潔公司，希望架子上一賣完就能自動補到新貨，不必每次經過訂貨手續，而是月結貨款支票。兩家公司試驗性地將雙方計算機聯起來，做成一個自動補充紙尿布的系統。此后，沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿布商品周轉率提高了70%，與此相對應，寶潔公司的紙尿布銷售額也提高了50%，達到30億美元。
    到了1987年，寶潔公司時任副總裁拉爾夫·德賴爾（RalphDrayer)感到，零售業上下游買賣普遍存在手續過于繁瑣的情況，費時耗力，要付出很高的成本，于是決定把紙尿褲系統的模式擴大到覆蓋他們所有的下游經銷商和日用品銷售商。寶潔與沃爾瑪建立起產銷聯盟的關系，并徹底打破當時在美國流通領域占統治地位的以雙環節為主的多環節流通體制。自動送貨的合作由此產生，與此同時“連續補充”的概念應運而生。
    在CPFR提出之前，關于供應鏈伙伴的合作模式僅限于合計預測與補給 (簡稱AFR)、共同管理庫存 (簡稱JMI)和供應商管理庫存 (簡稱VMI)等。他們都缺乏集成的供應鏈計劃，難以有效避免高庫存或低訂單滿足率的發生，也不能解決維護成本高的問題。CPFR可以做到從傳輸銷售數據到共建協同計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步。
    具體的，寶潔和沃爾瑪兩個公司的工作人員共同開發了一套電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔可以從沃爾瑪的各零售店中收集其產品銷售數據，然后將適量的寶潔產品及時從工廠送到商店。寶潔甚至取消了銷售部，設立客戶生意發展部，將財務、物流、市場等多個后方支持部門變為一線部門，實現與戰略聯盟伙伴的信息共享。如此，寶潔和沃爾瑪從原來只在銷售環節對接變為現在的全方位對接。流程對接方面是在持續補貨的基礎上啟動了CPFR流程。由雙方制定共同的商業計劃，共同進行市場推廣、銷售預測、訂單預測，共同對市場活動進行評估和總結。沃爾瑪分店中的寶潔產品存貨最終接近于零，而寶潔產品在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。
    供應鏈協同要求供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行彼此協調和相互努力。
    其核心是統一的信息平臺的建立。由于這一平臺的建立，在整個供應鏈中，信息平臺充當了乘號的角色，由于它的存在，一旦市場發生變化，信息便能傳達到供應鏈的各個環節，并據此迅速做出響應，產生一加一遠遠大于二的效果。
    在日趨白熱化的全球化競爭中，跨國公司先行一步，早已鍛煉了成熟的全球供應鏈管理能力。對于國內企業來說，只有學會制定符合自身實際的全球供應鏈戰略，才能主動適應全球化的綜合競爭。