中國B2C市場必將會出現一到兩家“鼠標+水泥”的沃爾瑪。也許5年后，京東體驗店就開在你家門口。
《商業價值》雜志 成遠｜文
    兵法有云，“三軍未動，糧草先行”，中國的B2C企業經過2007年至2008年的“融資熱”后，2009年至2010年開始了“倉儲熱”。大把鈔票換成了實實在在的土地和庫房──它們是這場中國式B2C戰役打響前先動的“糧草”和“彈藥”。在兵臨城下的形勢下，各家都忙著儲備糧草：缺錢的找錢，拿了錢的忙著找地、找人才、建物流、倉儲，占領核心資產，尋找盈利的機會。可以預料，這輪倉儲投資熱后，中國B2C企業將與他們曾經標榜和崇拜的美國標桿亞馬遜公司漸行漸遠，體態愈加“沉重”的中國B2C企業，未來會更像沃爾瑪。
    京東商城的劉強東是這輪倉儲投資熱的始作俑者，他仿佛已經立志要做中國的沃爾瑪。在通往沃爾瑪夢想的道路上，劉強東擔心的也許不是那些垂直B2C或者中小規模的綜合B2C，而是像蘇寧、國美，還有淘寶商城這樣實力雄厚的家伙。比如提起馬云參股星辰快遞、百世物流，劉強東就會馬上豎起耳朵，顯得很是關心。同樣，淘寶的高管也承認，“我們很關注京東商城的倉儲物流后臺建設做得如何，如果真的做起來了，有可能會和淘寶商城產生競爭。”
    在京東商城和淘寶商城的引領下，行業內年銷售額過10億人民幣或者日訂單超過2000單的B2C高管們，聽到“倉儲”兩個字的時候都要豎起耳朵，聽到競爭對手在建倉庫時更是本能地身體前探，要聽得再清楚一點，好像“倉儲”這個詞刺中了他們哪根敏感神經，引起了興奮。物流中心、超大型單體倉庫，都成了這些上規模的B2C企業爭相上馬的標配，這種爭先恐后的建設運動儼然一場軍備競賽。這輪競賽背后的商業本質是什么？這場倉儲建設運動過后，中國的B2C又將以何面貌示人？未來它們將如何演變？我們試圖從已發生的事件中找到這些問題的答案。
    “淞滬戰役”
    今年春節期間，上海新蛋網因為倉庫搬遷發貨延遲，給消費者發出了總裁致歉信，承諾晚到商品賠付訂單金額10%（上限100元）。恰巧2008年年關，京東也因為配送跟不上訂單的增長，遇到過類似問題。而時隔一年，京東商城早早地于2009年11月27日完成上海3.6萬平米庫房的搬遷，為順利迎接即將到來的圣誕、元旦和春節的網購“賀歲檔”備好了“糧草”和“彈藥”。看來，在B2C行業領跑是摔跟頭的教訓換來的。
    劉強東一步不停。2009年12月8日，他又馬不停蹄地與上海嘉定工業區正式簽署投資協議，將在該區建設占地260畝的京東商城華東大區總部，并建設一座15萬～18萬平方米的倉庫，這將成為全國最大的單體倉儲中心。沒過幾天，京東宣布獲得今日資本、雄牛資本和老虎基金總計1.5億美金的第三輪投資，當然這可能是推遲對媒體公開的消息。此外，京東還獲得5億元政府貼息貸款，預計未來三年要投入20億-30億元人民幣到物流的建設中。
    回過頭看，占領和鞏固上海的確是京東的戰略需要。因為上海作為內地最前沿的消費陣地，屬B2C商家必爭之地，大概貢獻了京東銷售額的60%，豈能拱手讓給新蛋網？新蛋網是美國上市公司美國新蛋網的參股公司，美國新蛋借助這顆“中國蛋”，在美國資本市場融資1.75億美元，給投資人講的就是中國B2C概念的故事。中國新蛋的物流中心也在上海，但和京東超出大區不送的方式不同，它接北京顧客的訂單，將手伸到京東的老家，甚至為此負擔不菲的配送費用。
    京東當然不甘示弱，干脆早早在上海建物流中心，在對手出拳暴露胸口的時候，將匕首刺向敵人心臟。劉強東在第三輪融資宣布后也對外講過，未來將把融來的一部分錢用在“賠錢”讓利給消費者方面。比誰能留更多的“血”，這顯然是說給“新蛋網”等對手聽的。
    除此之外，京東還在成都買了地，在北京通州、廣州都簽訂了不亞于上海面積的倉儲中心建設計劃。其實京東買地買的就是中國城市消費的未來，東部的京滬廣深、西部的成都、中部的武漢等大城市周邊的土地越來越成為稀缺資源。劉強東說，“單體超過10萬平米的庫房，跑遍北京、上海，單單說面積符合要求的土地都很難找到了。”京東一投進去，未來就是成本領先者，擠出那些后來進入者，幾乎等于確立它在B2C模式中的壟斷地位。如同一位投資人士曾比喻的，在未來中產階層“消費流”的必經之途上筑起一道壩，讓錢源源不斷的流進來，這就是京東要做的事。
    從京東和新蛋背后的資本意志看，商業路徑就更加清晰了。買土地、蓋倉庫，當然離不開資本力量的支持。今日資本投資人徐新回憶2007年A輪注資京東時說：“我當時和劉強東說，‘你現在沒嘗到錢帶來的威力，你會覺得200萬元是遠遠不夠的。果然被我們說中了，后來是五加五。’劉強東很快就感覺到徐新投來的1000萬美元的威力，之后隨著B輪、C輪融資，京東的彈藥庫和糧倉不斷加高，給后來者筑起強大壁壘。此時，比較低調的劉強東也開始通過媒體拋出“中國綜合性B2C電子商務公司5年后最多只剩1-3家”等有點嚇人和刺眼的觀點，背后資本角力之激烈可見一斑。
    零售本質
    幾千萬元，甚至未來上億元的錢投到倉儲上，劉強東卻自稱，并不記得上海庫房的具體位置，其因為他沒去過幾次，只需知道倉庫距離上海市區幾分鐘車程。這并不是玩笑，劉強東算的是一筆未來的賬。京東有兩大成本，倉儲成本和配送成本。配送費用是變動成本，取決于油價和運輸距離，很難控制，尤其當規模很大以后，配送管理不好，費用就可能急劇增加，導致一夜之間崩盤。劉強東經過計算得出結論，在每一個大區域中建一個倉儲中心，覆蓋這一區域，超出范圍的不送，這樣可以把配送費用控制在合理范圍內。而倉庫建設和買地的一次性投入是沉沒成本，分攤到未來150億元，甚至300億元銷售額上微乎其微。
    在美國，亞馬遜并不自建倉儲，因為美國有成熟的倉儲建設和管理公司；國內的制造業企業，像海爾、TCL都有巨大的倉儲中心，但不適合用于B2C企業，也不會開放給早期規模還小的京東。因此從某種程度講，京東自建倉儲也是被逼出來的。
    先進國家的商業模式移植到中國，適應環境發生變異歷來有之。比如互聯網領域，CDN（內容分發網絡或者俗稱網絡加速），在國外是很成熟的外包行業，但國內土豆、新浪等都是自建CDN，因為前者興起的時候網宿科技、世紀互聯這樣的公司還未成熟；攜程當年建立呼叫中心，是因為國內信用卡支付不成熟；紅孩子自建物流配送隊，是因為當天就能送達的快遞公司不多；垂直B2C領域里的樂友，就從純網絡銷售變成目錄、網絡和地面連鎖店“三位一體”，也是因為一直到2004年母嬰用品專營連鎖店在國內還是個空白市場，外商也未進來。再回到京東的例子，劉強東沒有大量投資自建的物流配送隊伍，是看到越來越多用戶開始習慣網上支付，不需要貨到付款。這些演變告訴我們，在中國做電子商務太超前不好，但要意識到環境進步比較快，與時俱進和謹慎超前同樣重要。
    富基融通的創始人之一鄒紅軍由于服務過許多傳統零售企業，對B2C正在由“輕”變“重”有更系統的認識。他認為，B2C變“重”一方面是用戶需求和商業配套環境決定的，這些變量可以解答倉儲、物流、呼叫中心等是否需要自建；另一方面是銷售額和訂單數量達到一定規模以后，管理上需要它變“重”，比如庫存準確率，財務管理，訂單管理和供應商關系管理等。鄒紅軍認為，沒有做過大型零售行業的業外企業家，將一家B2C公司帶向每日訂單2000單時，很可能遇到一些同樣的難題，比如知道賣了多少，但不知道賺了多少錢，賬目混亂；或者銷售量達到一定規模，和供應商關系產生變化，如何討價還等。在美國成熟的渠道體系中，價格都已經是透明的，沒有中國的推廣費、進場費等分批次討價還價的問題。這些問題都在無形中困擾著B2C從業者，最終逼迫他們增加人力和物資投入。
    業內慢慢形成共識，一家綜合性B2C企業的本質和零售企業是一樣的，倉儲管理是零售商的核心價值之一。有人用水桶理論比喻，認為B2C水桶如果有8塊木板， 1.網站域名沒什么價值；2.網頁設計和維護也不困難；3.供應商關系管理和傳統零售一樣；而4、5、6、7、8，分別是訂單系統，倉儲管理、物流系統、客服系統和評價系統都比較重要。做得越大，其中倉儲管理越是一個核心價值。世界上最大的物流公司不是DHL或者聯邦快遞，而是沃爾瑪，其核心價值就在于此。當達到100億的規模，倉儲可能就不是一塊木板了，而是整個水桶的底座，決定水桶的底面積。
    贏在百億
    B2C同行好樂買的創始人魯明說，“京東是世界上最苦的生意。”京東真的就是搬運工嗎，規模再大都難以盈利？
    其實，每個行業都有其自身特點，百貨零售業通常要在上到百億元以后產生規模經濟。值得借鑒的例子有沃爾瑪，亞馬遜和國內的國美、蘇寧。我們必須回到這些千億美元企業的早期：沃爾瑪在1962年到1970年的8年期間，只開了38家店，1970年到1979年，擴張到276家店，實際上早期的8年都是在搭建基礎，培養人才。亞馬遜1995年創立，到2003年實現歷史性的年度盈利1.25億美元，也隱忍了8年。
    國內的國美、蘇寧，每天都在打價格戰。但看國美財報，會驚訝地發現，國美的毛利率并沒有想象的那么低。國美的銷售毛利率達到9.8%，含其它收入（主要是進店費、推廣費等）毛利率達到16.5%，扣去13.2%的經營費用，稅前純利潤率大約是3.3%。這13.2%的經營費用中，包括6%的房租水電。根據國美2009年上半年報，銷售收入為204.6億元，稅前利潤為7.5億元。這個純利潤水平，比同期百度還略高。而蘇寧同期實現銷售收入273.3億元，稅前利潤17億元。
    歷史總是在技術、經濟或社會的因素支配下不斷重演，由于人性總是喜新厭舊的，所以在消費領域總是存在變革機會。當一家零售規模突破一定水平時，會出現兩個直接結果：一是渠道話語權，二是規模經濟性。第一個結果，對于綜合B2C來說就意味著利潤逐漸從供應商向渠道商轉移；第二個結果有助于綜合運營成本的不斷降低。
    實際上，京東從2009年上半年開始就已經盈虧平衡，預計2010年可以盈利；在這個基礎上，受到渠道主流化和運營規模效應的影響，利潤率會逐漸提高。把京東放在百億元銷售額的坐標上看，京東面對的競爭對手其實是國美、蘇寧，甚至是百貨賣場，再往上就是沃爾瑪。未來京東和這些對手的交鋒一定會上演。那個時候，京東的業態也會和現在不完全一樣。比如京東可能會開設自己的體驗店或者旗艦店。
    實際上，蘇寧也在嘗試讓部分店變得更年輕、時尚，但蘇寧不可能改變所有的數百家店。京東已經收購千尋網，也將在未來把很大一部分資金用于品類的擴張，京東會從3C專營B2C過渡到家電、數碼B2C，再升級為綜合性百貨B2C，增加服裝等品類。京東的用戶會也逐漸從專業的數碼愛好者，慢慢變成非專業的普通女性、老人、兒童等顧客，2009年女性顧客的比例已經從8%擴大到30%以上。再加上京東很早地建立了自己的物流中心，未來它的倉儲成本要會低于蘇寧、國美，更低于百貨公司，因為連鎖賣場等于是將貨物存放在租金更高的場地，百貨公司的租金更貴。
    以上還是從公司運營的角度說的。從顧客的角度看，新一代消費者會更喜愛體驗式的購物，就像美國的GAP，還有蘋果體驗店一樣。蘋果位于紐約第五大道的體驗店在2008年創造了4.4億美元的單店銷售神話，每平方英尺創造的年營業額達到4032美元，百思買是971美元。顧客在店里可以用iPhone撥打國內電話，這里也是產品維修中心和學習中心。蘋果在美國已經不是小眾產品，如果它的例子不足以說明問題，那么GAP是很大眾的服飾零售店。GAP店內設計簡潔、人性化，“買手”的引入形成了一種獨特的C2B模式，上千名“買手”相當于掌握流行趨勢的設計師兼采購員，他們挑選的服飾符合新一代消費者對個性化的追求。這一模式可能會在快速消費品領域逐漸成為趨勢，在中國的一線城市，這種變化已經慢慢開始。而京東憑借渠道話語權其實可以進行這種C2B探索。
    總之，從幾大方面來看，京東未來的成本會領先于蘇寧、國美，而慢慢向沃爾瑪這種級別的大賣場看齊。而中國的實體綜合性零售渠道依然存在許多空白，可以允許效率更高，成本更低的零售商來攻城掠地。當然，目前的京東還只是處于1960年代沃爾瑪的水平，它的真正爆發可能要等到它在港交所IPO以后。
京東的投資人徐新經常和她的先生爭論“海歸”厲害。還是“土鱉”厲害，徐新得出的結論是，“海歸”的缺點在于見好就收。而很有可能徐新看中劉強東這個本土企業家的地方，就在于他不是見好就收者，而是具備足夠遠大的抱負。