我們一般談電子商務，關注的是末端的、“最后一公里”配送，談的最多的是包裹數量，也就是訂單的數量，在配送質量上面考核的就是供應商穩定性和質量的標準；但從另外一個角度再考慮，隨著小賣家成熟，大賣家的不斷成長，加上更多傳統企業進入電子商務的時候，物流問題不僅僅是末端配送的問題了，任何企業的經營者不管是公司還是個體，面對的就是接到訂單，然后挑選合適物流供應商去滿足他后臺供應鏈的整體需求，從商品備貨、存儲，到末端配送速度，乃至商品的包裝問題，這些都會影響網絡交易的體驗。 
　　雖然淘寶或者說阿里巴巴集團本身在物流行業有資本層面的合作，但是就淘寶本身來說，目前和未來我們并不在實體層面介入物流環節，這一大的戰略并沒有改變。實體層面所提供的物流服務，還是依托社會物流資源和合作伙伴支持。我們做的是讓商家和物流供應商怎么進行合作，盡可能少產生矛盾。(南方都市報 www.nddaily.com 南都網)
　　所以，從業務模型上考慮去縮減環節從而縮減成本是整個物流戰略要落實的事情，比如做批發業務的時候，批發商和零售商的商品其實都在一個配送中心的時候，批發過程并沒有實際的物流過程，只是名義上的物權轉移。也就是說，從廠商到最后末端消費者的購買只存在一處物流過程，物流環節其實被縮減掉了，但這縮減的過程靠很好的信息系統整合來實現。
　　做物流淘寶并不是最專業的。但是我們對商業了解，可以指定相應的標準，希望給買家商家提供什么樣的體驗。其實資本層面的合作，淘寶更多的是希望能夠樹立標桿和服務標準。比方說星晨急便的倉儲一體化，百世物流的倉儲管理。(南方都市報 www.nddaily.com 南都網)
　　但也不是說，兩個公司能夠普遍超越其他合作伙伴的。在基本標準以外，每一家合作伙伴都有一些個性化，這也是他們的競爭優勢所體現出來的差異化。因此，不同操作行為上，做得好的伙伴都能被挑選出來，讓商家去找到最適合的合作伙伴。
　　淘寶賣家需求多樣復雜，賣家基數也很大，全行業覆蓋的話是沒有一家公司能夠從頭到尾做得很好的。所以我們必須要保持一種開放性和一種比較公平的態度。