□通訊員杜林青
    在中國(guó)企業(yè)走向集團(tuán)化整合發(fā)展過(guò)程中，常出現(xiàn)一些大企業(yè)病，如采購(gòu)等管控環(huán)節(jié)的不力，造成財(cái)力和物力等方面浪費(fèi)。由于市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)體制等方面的差異，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)不可能完全照搬國(guó)際企業(yè)模式，如何探索符合自身的采購(gòu)及供應(yīng)鏈綜合管控體系？冀中能源峰峰集團(tuán)物資供銷(xiāo)分公司在長(zhǎng)期實(shí)踐中，探索出了一套富有特色的采購(gòu)及物流管控模式，值得行業(yè)去借鑒。
    11月30日早晨，40噸直達(dá)到貨的高強(qiáng)板，迎著冬日黎明的曙光，順利抵達(dá)峰峰集團(tuán)天擇公司。至此，這批做支架用的8000噸高強(qiáng)板鋼材已全部按合同到貨。
    在10月份的成本分析會(huì)上，負(fù)責(zé)采購(gòu)這批鋼材的冀中能源峰峰集團(tuán)物資供銷(xiāo)分公司 （下稱(chēng) “物供公司”）采購(gòu)部部長(zhǎng)李占良說(shuō)：“這批做支架用的高強(qiáng)板，是由戰(zhàn)略合作伙伴廠商直接供貨，享受到了最大的優(yōu)惠。如果從市場(chǎng)上采購(gòu)這批同等質(zhì)量的鋼材，每噸最少要高出800元，共減少采購(gòu)成本640多萬(wàn)�！�
    這樣的事例在該公司經(jīng)常發(fā)生。據(jù)不完全測(cè)算，近一年來(lái)，該公司共減少采購(gòu)成本支出高達(dá)6000多萬(wàn)元，為冀中能源峰峰集團(tuán) （下稱(chēng) “集團(tuán)公司”）有效控制噸煤材料成本把住了采購(gòu)大關(guān)。數(shù)據(jù)顯示，2011年1~10月，集團(tuán)公司原煤材料實(shí)際消耗，剔除漲價(jià)、進(jìn)尺等因素，與去年同期相比，減少386萬(wàn)元。這不能不說(shuō)在金融危機(jī)導(dǎo)致的全球通漲、物供高啟的2011年，是一個(gè)了不起的貢獻(xiàn)。
從計(jì)劃管理角度降低采購(gòu)成本
    在傳統(tǒng)管理中，降低采購(gòu)成本主要通過(guò)擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模，形成批量采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。2011年，物供公司把控制材料消耗，降低采購(gòu)成本，作為成本管控的主攻目標(biāo)。在集團(tuán)生產(chǎn)搬家倒面頻繁、開(kāi)掘進(jìn)尺增加的前提下，對(duì)物流成本進(jìn)行了全過(guò)程分析，成本管控進(jìn)行分段管理，從物資采購(gòu)計(jì)劃源頭開(kāi)始，啟動(dòng)成本控制閥門(mén)。
    “三勤”，確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性。在編制物資采購(gòu)計(jì)劃時(shí)，業(yè)務(wù)人員必須做到“腿勤、嘴勤、腦勤”。腿勤，就是常往生產(chǎn)單位跑，了解生產(chǎn)進(jìn)度及物資使用的情況；嘴勤，就是經(jīng)常與生產(chǎn)單位的物管部門(mén)、領(lǐng)料員、使用人員進(jìn)行溝通，了解物資的消耗規(guī)律；腦勤，就是將上述了解的情況加以分析，作出正確的判斷，從而保證了計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，有效避免了材料費(fèi)可支出金額與物資需用計(jì)劃金額差距較大的現(xiàn)象。
    通過(guò)“三勤”，2011年，該公司17個(gè)駐礦廠供應(yīng)部走訪生產(chǎn)單位160多次，進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通上千人次，為生產(chǎn)單位解決問(wèn)題上百件，高效保證了物資供給。駐羊東礦供應(yīng)部部長(zhǎng)焦建國(guó)，每天要抽時(shí)間到生產(chǎn)單位走走。在一次去井口時(shí)，看到生產(chǎn)單位往井下回鋼軌、鋼管時(shí)，由于井口的直徑只有5米多，回超過(guò)6米的管材時(shí)非常不方便。他看到，生產(chǎn)單位采取兩個(gè)方法：一是將罐籠打開(kāi)，把管材豎著綁在罐籠上往下回，這樣勢(shì)必加大了安全隱患；二是把管材截成5米和1米的兩節(jié)往下回，到了井下使用時(shí)再焊接起來(lái)，費(fèi)工費(fèi)料。焦建國(guó)在充分了解了情況后，主動(dòng)與生產(chǎn)廠商協(xié)商溝通，在不增加費(fèi)用的前提下，將鋼軌、鋼管等管材做成5米長(zhǎng)的，一舉解決了上述問(wèn)題，受到了生產(chǎn)單位的交口稱(chēng)贊。一年來(lái)，約為生產(chǎn)單位節(jié)約工時(shí)200多個(gè)，節(jié)約費(fèi)用7萬(wàn)多元。
    為提高計(jì)劃的準(zhǔn)確率，該公司每月初對(duì)各生產(chǎn)礦上報(bào)來(lái)的計(jì)劃進(jìn)行匯總、平衡利庫(kù)，同時(shí)，對(duì)各生產(chǎn)單位上報(bào)的計(jì)劃準(zhǔn)確率進(jìn)行考核、定期通報(bào)。明文要求，計(jì)劃之外的臨時(shí)計(jì)劃不能超過(guò)月度計(jì)劃總金額的20%。重點(diǎn)工程材料和大宗材料，均納入重點(diǎn)工程、大宗材料計(jì)劃管理范疇，直接從生產(chǎn)廠家訂貨采購(gòu)。特別是鋼材、鋼絲繩、電纜、輸送帶、水泥等，必須直接從生產(chǎn)廠家采購(gòu)，一律不得通過(guò)中間商，想方設(shè)法減少中間環(huán)節(jié)，最大程度地節(jié)約了采購(gòu)成本。
    月度成本分析，為科學(xué)決策提供依據(jù)。物供公司建立起了物流成本計(jì)劃體系，每月召開(kāi)成本分析會(huì)議，對(duì)集團(tuán)公司各生產(chǎn)礦井所用材料進(jìn)行定性分析，獲取了大量的物流成本數(shù)據(jù)，為采購(gòu)計(jì)劃的制定提供了可靠依據(jù)。實(shí)施“雙把關(guān)”，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性支出和不應(yīng)由材料費(fèi)負(fù)擔(dān)的支出。第一關(guān)由基層供應(yīng)部作為計(jì)劃審核的一審部門(mén)，逐筆審核上報(bào)來(lái)的材料計(jì)劃，摸清每一種物資的來(lái)龍去脈，擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的責(zé)任；第二關(guān)由分公司計(jì)劃部作為計(jì)劃審核的二審部門(mén)，一審過(guò)的計(jì)劃不能照單全收，還要進(jìn)一步鑒別計(jì)劃的準(zhǔn)確性和合理性。同時(shí)，根據(jù)歷年物資消耗規(guī)律和基層的生產(chǎn)實(shí)際作進(jìn)一步調(diào)整，不斷尋求“省錢(qián)的規(guī)律”。
    一是對(duì)消耗有規(guī)律、金額較大，且價(jià)格受市場(chǎng)因素影響相對(duì)較小的物資，編制成年度招標(biāo)計(jì)劃，從而增加采購(gòu)批量，掌控決定價(jià)格的話語(yǔ)權(quán)。
    二是對(duì)價(jià)格受市場(chǎng)影響較大的物資，不作大計(jì)劃，計(jì)劃數(shù)量以不超過(guò)當(dāng)月用量為宜，一批一比價(jià)，并要求鎖定價(jià)格，在當(dāng)天通知中標(biāo)單位，確保價(jià)格維持在同期較低的水平。一旦發(fā)現(xiàn)供應(yīng)廠商投機(jī)報(bào)價(jià)或惡意競(jìng)標(biāo)，堅(jiān)決予以廢標(biāo)。
    三是對(duì)集團(tuán)內(nèi)部非煤產(chǎn)品物資采購(gòu)，適當(dāng)引入外部廠商參與招標(biāo)，堅(jiān)持保護(hù)市場(chǎng)、不保護(hù)落后的原則，力求采購(gòu)價(jià)格與市場(chǎng)接軌。
    四是在編制采購(gòu)計(jì)劃時(shí)綜合考評(píng)物資的性?xún)r(jià)比，把性?xún)r(jià)比較高的物資引入生產(chǎn)領(lǐng)域，從而創(chuàng)造更高的價(jià)值，達(dá)到節(jié)約采購(gòu)資金，降低成本的目的。
    五是擴(kuò)大代儲(chǔ)代銷(xiāo)物資品種范圍，盡可能地減少儲(chǔ)備物資品種。2011年，新增代儲(chǔ)代銷(xiāo)物資上千種，有效降低了儲(chǔ)備資金。
通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)降低材料成本
    在當(dāng)前供給大于需求的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購(gòu)，是攻破價(jià)格壁壘的有力武器。物供公司充分利用招標(biāo)采購(gòu)形式，今年初，又進(jìn)一步完善了《招標(biāo)比價(jià)采購(gòu)管理辦法》，公開(kāi)發(fā)布各類(lèi)采購(gòu)信息，以“公開(kāi)、公平、公正”為有效競(jìng)爭(zhēng)原則，貨比三家，同等質(zhì)量比價(jià)格、同等價(jià)格比優(yōu)惠、同等優(yōu)惠比服務(wù)，不斷提高采購(gòu)效率、實(shí)現(xiàn)控制采購(gòu)成本的目的。同時(shí)，物供公司規(guī)定，所有招標(biāo)比價(jià)采購(gòu)物資均應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)規(guī)定。對(duì)違反規(guī)定者，視情節(jié)對(duì)責(zé)任人給予批評(píng)教育、行政記過(guò)等處分，情節(jié)嚴(yán)重者，調(diào)離工作崗位。1~11月，集團(tuán)公司設(shè)備招標(biāo)率達(dá)到了100%，材料招標(biāo)采購(gòu)率平均達(dá)到81.61%，通過(guò)招標(biāo)降低采購(gòu)成本的物資占到了80%。
    實(shí)行物資分類(lèi)管理，合理確定采購(gòu)批量。在實(shí)踐中，物供公司將全部物資進(jìn)行分類(lèi)，嚴(yán)格控制定點(diǎn)采購(gòu)，嚴(yán)格比價(jià)招標(biāo)。在原有物資招標(biāo)采購(gòu)管理辦法的基礎(chǔ)上，出臺(tái)了相關(guān)業(yè)務(wù)管理補(bǔ)充規(guī)定，完善了計(jì)劃編制、非煤定點(diǎn)廠采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)方式確定、供貨廠商推薦、計(jì)劃審批程序5大項(xiàng)內(nèi)容計(jì)15條。細(xì)化了公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)、邀請(qǐng)招標(biāo)采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)、定點(diǎn)壓價(jià)采購(gòu)的物資范圍和依據(jù)。要求納入年度采購(gòu)計(jì)劃的物資，根據(jù)市場(chǎng)供求狀況和價(jià)格波動(dòng)情況，合理確定物資的采購(gòu)批量和采購(gòu)批次。對(duì)受市場(chǎng)影響不大、價(jià)格比較穩(wěn)定的物資進(jìn)行集中采購(gòu)，形成批量?jī)?yōu)勢(shì)；對(duì)受市場(chǎng)影響較大、價(jià)格波動(dòng)較大、且變化頻繁的物資，根據(jù)情況增加訂貨批次，爭(zhēng)取買(mǎi)到同時(shí)期的最低點(diǎn)。
    在招標(biāo)采購(gòu)之前，業(yè)務(wù)人員要熟悉它的價(jià)格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，做到知己知彼，對(duì)所采購(gòu)的物資進(jìn)行準(zhǔn)確地核價(jià)。他們針對(duì)每一類(lèi)物資分別制定出完善的性能要求，分為高、中、低三檔。供應(yīng)商報(bào)價(jià)可根據(jù)性能要求選擇自己適合的一個(gè)或多個(gè)檔位。評(píng)標(biāo)時(shí)根據(jù)使用單位的要求選擇起點(diǎn)檔位，這樣最大程度地降低了生產(chǎn)成本。今年，通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)節(jié)資上百萬(wàn)的物資高達(dá)20多單，為有效降低集團(tuán)公司材料成本奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
    針對(duì)核心設(shè)備的核心配件，物供公司優(yōu)先選購(gòu)與主機(jī)配套廠家的產(chǎn)品，將主機(jī)廠采購(gòu)的配件價(jià)格作為采購(gòu)價(jià)格的依據(jù)，降低了比價(jià)的盲目性。嚴(yán)格把握消耗、使用壽命、易損等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的規(guī)律，提前作好應(yīng)變準(zhǔn)備。確標(biāo)物資受市場(chǎng)價(jià)格明顯影響時(shí)，及時(shí)與供應(yīng)商溝通重新訂價(jià)。如今年的鋼材價(jià)格波動(dòng)較大，公司及時(shí)與合作伙伴磋商進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，節(jié)約了大量的資金。
    科學(xué)管理供應(yīng)商，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。實(shí)踐證明，供應(yīng)商好的質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、技術(shù)力量、應(yīng)變能力等資質(zhì)，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)最有力的支持。同時(shí)，也是實(shí)現(xiàn)互惠共贏的基本保證，既節(jié)約了生產(chǎn)成本，管理起來(lái)又很省心。
    在供應(yīng)商管理方面，物供公司制定了嚴(yán)格的供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，定期開(kāi)展供應(yīng)商評(píng)價(jià)工作，不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈。為從開(kāi)始就淘汰和篩選出不合格的供應(yīng)商，公司將供應(yīng)商資質(zhì)、資金實(shí)力、技術(shù)條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等情況作為供貨能力的基礎(chǔ)和將來(lái)履行供貨合同的前提保證，逐年進(jìn)行調(diào)整篩選。符合條件的列入《峰峰集團(tuán)供應(yīng)廠商庫(kù)》，每半年根據(jù)合同履約率、價(jià)格水平、代儲(chǔ)能力程度、快供能力、付款條件優(yōu)惠、ISO質(zhì)量認(rèn)證、同類(lèi)產(chǎn)品比較、服務(wù)及時(shí)到位、使用單位滿意度、消漲能力、延誤次數(shù)等實(shí)際情況對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合打分。根據(jù)分?jǐn)?shù)將供應(yīng)商分為A、B、C三檔。列入C檔的供應(yīng)商將面臨“出局”風(fēng)險(xiǎn)，建立起了科學(xué)規(guī)范的供貨渠道，避免了無(wú)序采購(gòu)和虛假投標(biāo)。
    今年，物供公司市場(chǎng)部牽頭組成考察組，歷時(shí)兩個(gè)月，行程幾十萬(wàn)公里，實(shí)地走訪調(diào)查了100多家新老客戶，對(duì)上下游生產(chǎn)廠商的企業(yè)發(fā)展、現(xiàn)狀、資金、資質(zhì)、產(chǎn)品、實(shí)力、信譽(yù)等信息進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查，及時(shí)更新了數(shù)據(jù)庫(kù)。結(jié)合網(wǎng)絡(luò)查詢(xún)、供應(yīng)商反饋等，及時(shí)了解生產(chǎn)廠商的經(jīng)營(yíng)發(fā)展形勢(shì)，有效避免了信息失真、失控產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
    對(duì)確標(biāo)物資構(gòu)筑供應(yīng)商管理和合同管理統(tǒng)一體。確標(biāo)后，每筆物資逐一建立管理臺(tái)賬、逐一簽訂采購(gòu)合同，逐級(jí)審簽、層層把關(guān)，使供應(yīng)商管理與合同管理有機(jī)結(jié)合。業(yè)務(wù)人員嚴(yán)格監(jiān)督合同履行情況，定期審查物資原始材料收發(fā)賬目和到貨驗(yàn)收記錄等。如果出現(xiàn)報(bào)價(jià)明顯高于市場(chǎng)價(jià)格的，采購(gòu)部依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定攔標(biāo)價(jià)，超過(guò)攔標(biāo)價(jià)的視為廢標(biāo)，取消本次供貨資格；低于攔標(biāo)價(jià)的為有效標(biāo)，在保證質(zhì)量的前提下低價(jià)中標(biāo)、分量?jī)?yōu)先。
    為杜絕供應(yīng)商采取不正當(dāng)手段中標(biāo)，物供公司有3個(gè)不成文的“廢標(biāo)”規(guī)定：一是嚴(yán)重低于市場(chǎng)價(jià)格的標(biāo)書(shū)必廢；二是信譽(yù)度達(dá)不到規(guī)定要求的供應(yīng)商投來(lái)的標(biāo)書(shū)必廢；三是“玩弄”價(jià)格手段的標(biāo)書(shū)必廢。例如，對(duì)于一些“打包”招標(biāo)采購(gòu)的零星物資，供應(yīng)商會(huì)把常用的笤帚、鎬把一類(lèi)的材料調(diào)高單價(jià)，把用量小的、不常用的眼鏡等材料單價(jià)降到很低的水平。看似報(bào)價(jià)很低，一旦中標(biāo)，總的材料成本將必然增加，通過(guò)招標(biāo)降低成本就成為一句空話。據(jù)公司管理部負(fù)責(zé)人介紹，為了中標(biāo)，商家有很多種手段，不外乎以上幾種。有的一副市場(chǎng)幾十元的眼鏡標(biāo)價(jià)僅一元，一看就是耍價(jià)格手段，平均每個(gè)月要產(chǎn)生十多單廢標(biāo)。
從驗(yàn)收、配送方面降低成本費(fèi)用
    在完成物資計(jì)劃、招標(biāo)、采購(gòu)后，物資驗(yàn)收就成為把好物資質(zhì)量關(guān)口的關(guān)鍵。為了保證物資質(zhì)量，防止偽劣物資流入集團(tuán)公司生產(chǎn)領(lǐng)域，物供公司嚴(yán)把到貨驗(yàn)收、配送關(guān)口，形成環(huán)環(huán)相扣、齊抓共管的管理格局。今年前11個(gè)月，總倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)收物資21235筆，退回不合格物資16筆，入庫(kù)合格率達(dá)到了100%。
    一是嚴(yán)把制度關(guān)。物供公司健全了《物資驗(yàn)收管理辦法》、《代儲(chǔ)代銷(xiāo)物資管理辦法》、《物資驗(yàn)收人員崗位責(zé)任制》等多項(xiàng)規(guī)章制度。內(nèi)容包涵了加強(qiáng)物資驗(yàn)收、物資入庫(kù)擺放、物資保養(yǎng)、驗(yàn)收人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等20多個(gè)方面200多條規(guī)章制度，形成了“疏而不漏”的長(zhǎng)效管理制度。同時(shí)，每月進(jìn)行物資質(zhì)量專(zhuān)項(xiàng)檢查，對(duì)在庫(kù)物資由保管人員先進(jìn)行自檢，職能部門(mén)進(jìn)行復(fù)檢。針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，究其原因，明確責(zé)任，限期整改。對(duì)質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、儲(chǔ)備量過(guò)高的物資嚴(yán)查到底，進(jìn)一步規(guī)范物資驗(yàn)收、保管、發(fā)放程序，有效地遏制了物資質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。
    二是嚴(yán)把入庫(kù)關(guān)。物供公司嚴(yán)格規(guī)定，專(zhuān)職或兼職物資驗(yàn)收員，必須使用相應(yīng)的物資驗(yàn)收器具進(jìn)行驗(yàn)收。在每個(gè)倉(cāng)庫(kù)設(shè)有專(zhuān)門(mén)的驗(yàn)收區(qū)和不合格物資擺放區(qū)，根據(jù)物資的屬性和類(lèi)別，分區(qū)擺放，劃有明顯的標(biāo)志和區(qū)域線。對(duì)有特殊要求的，要采取特殊方法進(jìn)行驗(yàn)收入庫(kù)。如支護(hù)用的塑料網(wǎng)必須批批抽檢，每張網(wǎng)至少要抽三根進(jìn)行阻燃性測(cè)試；油脂類(lèi)的抽查比例為桶數(shù)的5%~10%。同時(shí)，配合顏色是否正常、有無(wú)析油狀況、有無(wú)油皂分離等外觀檢查，決不讓一件質(zhì)次量少產(chǎn)品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。
    三是嚴(yán)把記錄關(guān)。物資到貨后，驗(yàn)收人員詳細(xì)登記到貨日期、物資名稱(chēng)、規(guī)格型號(hào)、數(shù)量、發(fā)貨單位、車(chē)號(hào)、運(yùn)單號(hào)及物資本身和包裝的外觀破損情況等，妥善保管隨機(jī)圖紙、資料、資質(zhì)證件和
    配套器件。認(rèn)真核對(duì)到貨、配送、
    直達(dá)物資與合同規(guī)定、直達(dá)驗(yàn)收、
    配送移撥單填寫(xiě)的品名、規(guī)格型號(hào)、
    數(shù)量、質(zhì)量及供貨廠家是否一致，
    資質(zhì)資證、產(chǎn)品合格證是否齊備
    有效，使入庫(kù)驗(yàn)收更加精準(zhǔn)。
    四是把好拒收關(guān)。驗(yàn)收人員
    在驗(yàn)收過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)物資的數(shù)量、
    質(zhì)量、技術(shù)要求、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和
    資質(zhì)資證，不符合要求的物資，
    堅(jiān)決拒收，不得入庫(kù)。及時(shí)填寫(xiě)
    “物資驗(yàn)收記錄”，注明拒收原因，
    由單位負(fù)責(zé)人審核無(wú)誤簽字后，
    妥善保管、單獨(dú)存放、不準(zhǔn)動(dòng)用，
    提交有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)與供貨廠家聯(lián)
    系，等待供貨廠家處理。
    五是聯(lián)合驗(yàn)收關(guān)。針對(duì)大型設(shè)備、直達(dá)到貨物資，物供公司借助專(zhuān)家優(yōu)勢(shì)，實(shí)行聯(lián)合驗(yàn)收制度。設(shè)備部負(fù)責(zé)牽頭，組織集團(tuán)公司相關(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家或技術(shù)人員，成立聯(lián)合驗(yàn)收組，按照合同規(guī)定的要約和技術(shù)要求，到生產(chǎn)廠家進(jìn)行實(shí)地驗(yàn)收，出具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告。凡參加驗(yàn)收人員，必須同時(shí)在驗(yàn)收單上簽字，所有驗(yàn)收檢驗(yàn)和質(zhì)量報(bào)告存檔備查。
    同時(shí)，各駐礦供應(yīng)部為進(jìn)一步搞好驗(yàn)收工作，主動(dòng)結(jié)合礦方和基層使用單位，成立了聯(lián)合驗(yàn)收小組，對(duì)到礦物資進(jìn)行聯(lián)合驗(yàn)收，不僅減少了供需矛盾，而且充分發(fā)揮了使用單位的技術(shù)力量，使生產(chǎn)單位使用材料時(shí)更加放心。1~11月，駐萬(wàn)年礦、新三礦、九龍礦等17個(gè)供應(yīng)部，通過(guò)聯(lián)合驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)不合格物資100多次，調(diào)換、拒收物資90多次，折合資金200多萬(wàn)元。
    優(yōu)化配送路線。煤礦生產(chǎn)常用材料消耗有一定的規(guī)律性，物供公司的配送中心——儲(chǔ)運(yùn)部，參照常用物資消耗規(guī)律進(jìn)行有效配送，根據(jù)礦廠的生產(chǎn)需求結(jié)構(gòu)和有效輻射半徑，科學(xué)規(guī)劃配送線路，統(tǒng)一制定配送計(jì)劃。確立了北線、東線、南經(jīng)、西北等5條區(qū)域優(yōu)化運(yùn)輸線路。一次配送，能滿足3~4個(gè)生產(chǎn)單位的物資需求，節(jié)約了大量的人力、物力和時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了零星配送業(yè)務(wù)的合理整合。同時(shí)，充分利用現(xiàn)代物流網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，運(yùn)用計(jì)算機(jī)、圖論、運(yùn)籌、統(tǒng)計(jì)、GPS定位等方面的技術(shù)，在配送中實(shí)現(xiàn)了重物滿載、大物滿車(chē)，安全高效，配送效率由原來(lái)的40%，提高到了85%以上，安全配送率達(dá)到了100%。
    創(chuàng)新配送方式。作為集團(tuán)公司的物資供應(yīng)單位，物供公司每天發(fā)往各礦廠的配送物資至少有10多個(gè)車(chē)次。如果按照以往的工作程序，負(fù)責(zé)配送的儲(chǔ)運(yùn)部每天早晨拿計(jì)劃打料單，然后再分發(fā)到各庫(kù)準(zhǔn)備物資，這樣就造成配送車(chē)等著裝車(chē)的局面。為打破這種局面，提高配送效率和服務(wù)水平，儲(chǔ)運(yùn)部多次對(duì)物資配送流程進(jìn)行整合和優(yōu)化，提煉總結(jié)出了物資配送“三前管理法”：
    一是提前確認(rèn)配送料單。配送中心在頭天下午統(tǒng)一打好配送料單后，分發(fā)給保管員、配送員確認(rèn)銷(xiāo)號(hào)。這使之前在第二天做的工作提前到了頭天下午，為備料騰出了大量的時(shí)間。
    二是提前確認(rèn)配送車(chē)輛。汽車(chē)隊(duì)在下班前就安排好第二天的配送車(chē)輛，第二天上班后，再進(jìn)行“出車(chē)三檢”等安全確認(rèn)，有效保證了出車(chē)時(shí)間。在過(guò)去，一輛配送車(chē)往生產(chǎn)單位送貨，一天一趟，實(shí)行“三提前”后，一輛配送車(chē)一天能送上兩趟，效率增加了一倍。
    三是提前備料。保管員拿到計(jì)劃后，根據(jù)配送物資的品種、數(shù)量、規(guī)格，分類(lèi)準(zhǔn)備好配送的物資，確保車(chē)到即裝。同時(shí)，儲(chǔ)運(yùn)部還成立了考核小組每天考核配貨車(chē)輛是否滿載，配送物資是否按計(jì)劃、路線及時(shí)送達(dá)各供應(yīng)部，配送單據(jù)能否及時(shí)銷(xiāo)號(hào)，確保配載率控制在85%以上，同時(shí)，燃油消耗也節(jié)省了12%。