5年間,總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別增長(zhǎng)5倍,從一個(gè)瀕臨退出的傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)公司,轉(zhuǎn)型為具有一定國(guó)際資源整合力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司
下一步進(jìn)入升級(jí)階段:“廣新外貿(mào)集團(tuán)”將正式更名為“廣新控股集團(tuán)公司”
“廣新模式”能否推而廣之?對(duì)于正走在轉(zhuǎn)型十字路口的廣東外貿(mào)企業(yè)群體,又有怎樣的啟發(fā)?
南方日?qǐng)?bào)記者吳哲實(shí)習(xí)生田文博
作為省政府批準(zhǔn)成立并授權(quán)經(jīng)營(yíng)的24家省屬國(guó)有企業(yè)之一,廣東省廣新外貿(mào)集團(tuán)有限公司于2010年迎來(lái)集團(tuán)成立十周年的紀(jì)念。
當(dāng)記者日前來(lái)到廣新外貿(mào)集團(tuán)時(shí),卻意外獲悉,省政府、省國(guó)資委已批準(zhǔn)廣新外貿(mào)集團(tuán)更名為“廣新控股集團(tuán)公司”。
事實(shí)上,在更名背后,是廣新集團(tuán)近年來(lái)發(fā)生的翻天覆地的變化:在過(guò)去短短的5年時(shí)間里,廣新集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)轉(zhuǎn)型,逆勢(shì)崛起,從一家連生存都受到威脅、瀕臨退出的傳統(tǒng)專業(yè)外貿(mào)公司,轉(zhuǎn)型為集“科、工、貿(mào)、投”于一體、具有一定國(guó)際資源整合力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。
經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí),歷來(lái)需要一個(gè)長(zhǎng)期而艱苦的歷程。而廣新集團(tuán)僅僅用5年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了歷史性的跨越,其中有哪些秘訣?廣新集團(tuán)的成功實(shí)踐,對(duì)我省廣大外貿(mào)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和推動(dòng)我省轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,又具有怎樣的現(xiàn)實(shí)意義?
創(chuàng)新管理模式,實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型突破
成立于2000年的廣新外貿(mào)集團(tuán),是省政府整合省屬專業(yè)外貿(mào)公司并授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。在外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)全面開(kāi)放、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的背景下,廣新集團(tuán)經(jīng)歷了興衰和生死的嚴(yán)峻考驗(yàn),到2004年上半年廣新集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)已難以為繼,生存一度受到嚴(yán)重威脅。
2005年以后,廣新集團(tuán)在新的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下,轉(zhuǎn)變思維模式,全力推動(dòng)轉(zhuǎn)型,一系列有針對(duì)性的強(qiáng)力措施促使廣新集團(tuán)的面貌發(fā)生了巨變。
5年前的廣新集團(tuán)主要從事代理進(jìn)出口業(yè)務(wù),旗下有專業(yè)外貿(mào)公司十幾家,經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品多達(dá)上萬(wàn)種,但卻沒(méi)有自己的主業(yè)和拳頭產(chǎn)品。如今,廣新集團(tuán)已擁有礦冶化工、有色建材、裝備制造與電子電器、輕工食品和現(xiàn)代物流五大主業(yè)。集團(tuán)銷(xiāo)售收入從160億元增長(zhǎng)到近500億元,自主生產(chǎn)產(chǎn)品所占銷(xiāo)售收入比例從10%左右增加到70%以上；實(shí)業(yè)項(xiàng)目對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率從不到30%提高到90%以上；五大主業(yè)銷(xiāo)售收入所占比重從不到40%提升到90%以上。一批新能源、新材料、生物工程、現(xiàn)代制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)企業(yè)成為推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展的主力軍。在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和廣東企業(yè)100強(qiáng)中分別名列第140位和14位。