2020年中國的航空工業實現萬億收入可能嗎？自從中國航空工業集團公司(以下簡稱中航工業或集團)三年前完成重組后，提出了未來的發展戰略：“兩融、三新、五化、萬億”，其中最搶眼的“萬億”目標，備受業界矚目。
　　“靜不安定”，中航工業總經理林左鳴借用飛機設計中的專業術語來闡述其背后的深層含義。
　　其實，所謂“靜不安定”，林左鳴解釋的很通俗：“中國經濟正處在一種‘靜不安定’狀態，必須維持一定的發展速度。這就好比一輛負重的獨輪車，必須一路小跑往前推，太慢了就會倒下去；又好像一只轉動的陀螺，必須不斷給它新的動力，才能正常運轉。”所以，在不能維持平衡的情況下，用不斷地“動”來維持相對的“平衡”，“速度為王”則是“靜不安定”狀態下，不得不做出的選擇。
　　從某種意義上說，中航工業所提出的宏大目標，也是一種順應中國宏觀經濟大趨勢下的必然選擇。伴隨著“萬億”的出爐，以及隨即中航工業提出的“3年內子公司整體上市，5年內集團整體上市，今后三五年內把80%資產裝進上市公司”，掀起資本市場更大的波瀾。
　　按此推算，總資產超過2900億的中航工業將有近2400多億元的資產陸續被裝入其旗下的上市公司中。
　　而在這時，擁有7家上市公司、總資產超過1000億元的中國航空技術國際控股有限公司(以下簡稱中航國際)也隨之進入公眾的視野。
　　2000億，這是中航國際給外界的一個醒目標簽。即未來短促的4年時間里，中航國際的收入憑什么能躍上如此高的臺階，在很多人心中都會不得不打上疑問。
　　中航國際是否會通過整體上市來擴大資產規模？《英才》記者采訪中航國際總裁吳光權時，他意味深長地解釋“我們要變成一個新國企，但現在處于轉化過程中。實際上我們上市的第一個目的還是要進一步實現體制機制的轉換。市場化改革仍然是我們現在最重要的部分，而且對我們來講這個任務還很艱巨。”
　　對于正處在變革發展道路上的中航國際而言，他將如何變身？又如何在短時間內迅速做大，是許多人想知道的答案。
　　沖刺2000億
　　一系列的數字的確讓人有點眩目：中航國際2010年實現營業收入616億元，同比增長57%；實現利潤24億元，同比增長90%；進出口總額實現54億美元，同比增長32%；實現進出口成交59億美元，同比增長13%，全面超額完成集團下達的任務。
　　但對吳光權及其整個中航國際來講，所有的努力和成績都是為了服務航空。服務航空，才是中航國際的使命所在，是中航國際發展的終極目的。也正因為如此，中航國際經過反復討論、研究而制訂的“十二五”規劃把目光放在了更高的目標上：要在2011年挑戰營業收入900億元、利潤35億元、進出口總額70億美元的目標，并實現連續兩年50%以上的增長；而2015年，中航國際要實現的目標是2000億，挑戰2500億。
　　在如此大的基數上，如何實現這樣快速的增長？人們首先想到的就是資本市場，恐怕只有資本市場的魔力，才能支撐如此高速的發展。畢竟，這樣的猜想也符合吳光權本人的經歷。
　　吳光權此前曾接掌的中航國際旗下的深圳中航在資本市場一度風生水起，他也被外界稱為“中航系”內的資本運作高手。1997年，吳光權受命取得江西省信托公司控股權，改組更名為“江南信托”，他擔任總經理。在江南信托歷史包袱沉重、業務空間狹小的不利局面下，吳光權憑借一股狠勁，在東南亞金融危機之后，連續收購了7家證券營業部，將江南信托營業網點由5個增加到12個。2000年江南信托利潤過億元，差不多占到整個深圳中航總利潤的半壁江山。
　　也因此，《英才》記者想知道吳光權是否也會采用資本市場的融資，通過并購來進行快速收購擴張。但吳光權卻說：“中航國際目前正通過內外部重組準備整體上市，但除了融資需求之外，更重要的是要實現機制的轉換。”
　　吳光權表示，自己是一個堅定做產業的人，“盡管搞財務出身，我做過金融業，對這些都有一定的理解，但我覺得財富創造的基礎還是在于產業。我們主要靠有機增長來實現既定的發展目標。當然，我們也會充分運用并購的方式。至于說資本市場，那是為我們產業發展配置資源，僅是一種手段，不應該成為我們的目的。”“喝啤酒的人雖然很多，但不是靠啤酒生活的，你覺得我們是靠啤酒生活的嗎？”他笑著反問《英才》記者。
　　但吳光權也并不否認資本市場的作用：中航國際未來要實現2000億元的目標，僅僅依靠自身利潤滾動式內生發展肯定“干不過別人”，也“不符合市場經濟發展的整個趨勢”，所以未來發展還是要走外延式發展的道路。而外延式發展有兩種方式，一是通過上市融資等手段，借助資本力量擴大投資新項目，實施跨區域擴張，天虹上市就是走的這條路；二是通過并購來實現更加快速的擴張，但這與自己投資新項目相比，就有一個文化融合的問題，當然，還有收購價格高低的問題。金融危機之后，歐美有很多這種國際并購的機會，但必須找準。吳光權又補充了一點：“外延式擴張也必須是有機的(增長)。”
　　目前中航國際旗下的7家上市公司，分別是深天馬(15.05,-0.05,-0.33%)(000050. S Z)、中航地產(14.58,0.30,2.10%)(000043. S Z)、飛亞達(000026.SZ)、天虹商場(002419.SZ)、中油潔能(00260.HK)、中國航空工業國際(0232.HK)、深圳中航集團(0161. H K)。而在2010年，中航國際就在2009年引入全國社會保障基金、中銀集團投資公司后，引入了第三家戰略投資者——中國航空產業基金。與此同時，中航國際整體上市的計劃正在悄然進行著。
　　以產業經營為核心思想，通過資本市場走外延式擴張的道路，就能夠實現如此快速的擴張嗎？其實對于吳光權而言，未來的發展速度快慢，除了需要資本市場的支持之外，更多的還需要依靠中航國際自身機制體制的變革，通過商業模式的創新，盡快實現轉型，由傳統的貿易轉型為打造多個支柱性產業。通過產業的發展、競爭力的提升，才能不斷地創造價值。
　　貿易物流扛半壁江山
　　如果僅僅依靠工業發展，2015年要完成2000億元營業收入是一個巨大的挑戰。同時，吳光權也清楚地知道，對于以進出口貿易起家的中航國際而言，傳統的貿易更是到了不得不變革的時候了。2010年，吳光權帶領公司領導團隊開始重新認識和定位中航國際原有的貿易物流板塊。
　　吳光權告訴《英才》記者：“如果沒有一個很好的規劃，貿易就醞釀著極大的風險。規模上不去不說，將來風險一樣會很大。”“目前，信貸支持擴張性的政策，但是如果一旦進入低增長，銀行的錢是說來就來嗎？我們今天的授信額度還會有嗎？”
　　吳光權的思路很清晰：“雖然我們把貿易物流作為一個單獨板塊，其中傳統貿易也不再作為產業發展，但從結構上分析，中航國際的600億收入中有200多億的業務來自貿易物流業務，占有一定的比例，但我們必須對各項貿易業務進行全產業鏈的審視，貿易方式更不能停留在一買一賣的模式上，要在整個產業鏈中選取最關鍵、最有價值的來做，有的通過控制技術，有的通過控制品牌，來實現商業模式的創新與變革，其中成熟的轉型到做產業，其他一般性的、創造價值低的則通過轉移或合作逐漸退出。從根本上講，中航國際的業務將體現高度的差異化、專業化和精細化。”
　　在未來2000億元的規劃目標中，新的貿易物流板塊中高端消費品和商業零售已經被拿出來了，重新梳理后的這個板塊將集中開拓三個領域的項目：一是大型成套設備、E P C工程為主的政府項目，如船舶、水泥生產線、軸承等；二是大宗商品的貿易物流項目，如瀝青、鋼材、有色金屬等；三是航空制造業的高技術領域的供應鏈服務，如為航空工業提供物資采購、加工、配送、余缺調劑等一體化的集成服務，打造敏捷高效的航空工業供應鏈。新商業模式下的貿易物流板塊將有望達到1000億元的規模，占到半壁江山。但最重要的是，發展這些業務是基礎使然。中航國際通過30多年的探索實踐已經積累了良好的發展基礎，同時，像軸承、鋼材、有色金屬等業務，像航空工業供應鏈服務，有力地支撐了中國航空工業的發展，突出了服務航空的企業使命和終極價值。
　　上世紀70、80年代，日韓一些企業依靠“商業帶動產業”實現了迅速崛起，而中航國際也正是走的這樣一條“商業帶動產業”的發展道路。
　　僅以船舶貿易業務為例。上世紀90年代中期，因為從事國際貿易多年，一次偶然的機會，在推進大型成套設備出口項目的過程中，中航國際從某國獲得了船舶訂單，因為自身沒有制造能力，中航國際就把這個訂單交給國內某船廠來做，但由于當時國內造船企業管理不完善，效率很低，遲遲不能向船東交船，最后在國家相關部門和當地政府的協調下，才交付了船舶。此后幾年，中航國際在船舶貿易業務發展方面進行了積極探索，盡管起步蹣跚，但這為中航國際船貿業務開拓了一項轉型的新思路。
　　2000年以后，隨著國際船舶制造業從歐美向亞洲轉移，中國成為了船舶制造能力增長最快速的區域。中航國際也由此帶來了新的機遇。他們利用獨特的海外資源，以國際市場開拓為基礎，從船舶貿易進入船舶制造，收購了三家船廠。中航國際的船舶業務也從貿易領域向整個產業延伸，同時在整個生產運營的供應鏈上找準了自己的位置。與此相似，在大宗商品和工程機械等領域，中航國際也打破傳統貿易的局限，以新的商業模式來實現迅速發展。
　　“我們現在所處的環境和機會比日本更好，為什么不行？如果我們真的能夠梳理出20幾項，那么5年以后，即使有10項做成百億規模，那么我們貿易物流板塊1000億的目標不就做到了嗎？”吳光權認為，“最核心的問題是怎么把規模做起來，只有這種規模的貿易才是可持續的，才是低風險的，因為你的專業能力在提升。這個專業能力表現為你對市場的特殊理解，也就是對現狀、潛力以及對產品和企業的理解。”
　　吳光權告訴《英才》記者，“只有在貿易物流板塊形成多個百億工程，我們的‘十二五’規劃有可能變得更現實一些。”
　　跟隨價值鏈轉變
　　對于一些大企業盛行的全產業鏈模式，吳光權有獨立的思考：“全產業鏈、全價值鏈也許并不是一種真正的最大創造財富的方法。但是我們一個產業鏈里邊肯定有價值創造最多的部分，也有少的部分。”中航國際所聚焦的正是價值創造最多的那部分。
　　整個中航國際未來的發展，在吳光權看來，最為核心的則是人的思想改變，這包括商業思考模式的改變。同時，需要推進公司“一體化運作”，改革公司組織結構，確保總部不與子公司爭利，子公司不脫離總體戰略軌道。
　　對于中航國際自身來說，獨特的歷史背景讓中航國際形成了多元化的產業結構。到目前為止，中航國際共有：國際航空、貿易物流、高端消費品與零售、地產酒店、高科技電子和資源投資與開發等六大板塊，以及信息化、財務和金融投資、海外運作三大平臺。
　　對于這種多元化的公司業務結構，吳光權有著自己的理解：“不管相關還是非相關的多元，不管垂直還是水平的一體化，無論如何你都不可能把所有事情全做下來，所以我覺得中航國際要選取我們認為最能夠創造價值，同時我們又有基礎的價值鏈部分，把外部的機會和內在的基礎結合起來，不然你就不會有競爭力，沒有別人干得好，從全社會的角度來看你就沒有存在的必要。”
　　對于中航國際來說，吳光權認為這種非相關多元化，需要不斷思考中航國際的業務應該選取價值鏈的哪些環節，來實現自身的發展。
　　在貿易領域，除了船舶貿易，中航國際也正在通過與國內企業的合作，開發美國的新能源市場。“在美國開發風力發電市場其實就像是開發房地產，因為風資源也具有稀缺性，你占了別人就不能占，所以我們希望通過控制這個資源來同上下游展開合作。”吳光權告訴《英才》記者。
　　在高端消費品領域，中航國際旗下的飛亞達表也是一個價值鏈變化的樣本。在早期，款式和外觀設計是最重要的，1987年，飛亞達能夠成功推出，主要是因為它有別于當時的一些老牌表廠，著力在款式和外觀設計上不斷更新，這就使得飛亞達能夠超越國內其他品牌，當時飛亞達的價值鏈控制主要集中在外觀設計和配套上。而隨著時代的發展，機芯成為表業價值鏈最主要的構成部分，所以飛亞達也跟隨價值鏈進行轉移，進行全球資源的整合，側重點向表芯技術上轉移。
　　始終關注和審視產業發展價值鏈，在整個產業鏈中選取最關鍵、最有價值的來做，同時把其他一些一般性的、創造價值低的通過轉移或合作逐漸退出，有所為有所不為，正是中航國際行業領先“秘笈”。目前中航國際在多個領域領軍行業，達到國際或國內領先。天馬是TFT中小尺寸領域全球最大產能廠家之一。飛亞達是世界三大航天表品牌之一。深南電路是國內綜合實力最強的PCB行業龍頭企業。天虹商場是國內目前市值最高的百貨零售上市公司……
　　同時，在子公司選擇適應自身條件的價值鏈環節的基礎上，吳光權認為也應在公司整體的價值鏈分布上推進“一體化運作”，進行以價值為核心的整合。
　　國際航空是中航國際的戰略業務，堅持“航空為本”的原則，爭取在全球航空貿易和資源整合上占有重要的一席之地，成為有實質作用的核心組織者；貿易物流是支撐公司發展的核心業務；高端消費品和零售，將繼續復制已經成功的具有創新性的商業模式；地產與酒店業務是公司未來10年的重要發展支撐；電子高科技要加快產業升級，提升盈利能力和產出比，加速發展特種顯示、微波器件、艦船通信系統等有較強競爭力的產品；資源投資與開發則重在鉀礦、磷礦以及與現有戰略相關業務的開發。
　　用全球視野突破
　　吳光權告訴《英才》記者：“要達到2015年銷售收入實現2000億，挑戰2500億，需要我們的思想觀念、思維模式和行為方式都要有巨大的轉變。新國企的市場化改革之路——原地轉向180度，從面向上級轉向面向市場。”
　　這對于靠航空進出口貿易起家的中航國際而言，駕輕就熟的國際貿易也必須有“根本轉變”。吳光權透露了中航工業總經理林左鳴在中航國際2011年海外工作會上的明確要求：“中航國際作為執行集團公司國際化戰略的尖刀排，必須為中航工業成為為中國實現國家戰略的企業做出貢獻。”
　　如今中航國際已在30多個國家和地區擁有60多家海外機構，客戶遍及180多個國家和地區，成為高度國際化的公司。對于未來發展，吳光權仍然篤定國際化之路。“根據我們自身的特點和優勢，以及未來中國與世界發展的趨勢，國際化是公司發展的重要方向。近期我們還要利用后金融危機時代的有利時機，積極開展海外投資和國際并購。”
　　吳光權認為，未來十年是中航工業加快國際化進程、實現“五化、萬億”戰略目標的關鍵十年。中航國際在國際化開拓工作上必須實現四大轉變：一是海外工作由開拓國際市場、提供支持服務向實現全球化資源整合，開展國際化經營方向“根本轉變”；二是出口模式由單純產品出口向產品出口和提供整體解決方案并重轉變；三是海外業務由貿易型向海外實體化、本土化經營方向的“根本轉變”；四是海外業務結構由發散式，向聚焦戰略重點的“根本轉變”。
　　吳光權告訴《英才》記者，中航國際的國際化開拓的成敗，直接關系到“十二五”戰略落地和實現集團“五化、萬億”目標的成敗。吳光權說：“我們必須用全球視野來思考問題，突破原有的思維模式、發展模式，按照國際慣例和國際標準來實施國際化開拓。”
　　雖然強調國際慣例和國際標準，但對于在國學方面有著頗深造詣的吳光權而言，國際上流行的西方商業哲學卻必須要有所揚棄，千萬不要重蹈經濟危機的覆轍。他認為，西方的商業哲學是以利潤最大化、商業價值最大化為目標的，“在一定時間可能它促使經濟發展很快，但長遠來說是不正確，而且這種不正確決定了它的必然走向，盛極必衰。”
　　吳光權告訴《英才》記者：“我們的理念是‘超越商業’。對于中航國際，必須要突破西方價值觀完全基于自我利益的局限性，這個理念要求我們絕不能僅僅追求個人利益和商業層面上的效益最大化，更重要的是要對利益共同體負責、對社會負責，也就是我們通常說的要追求企業的社會價值。在商業經營過程中，如果與此相悖，我們就必須據此主動調整商業經營的手段。這實際上是對短期目標和長期目標的平衡，這種平衡最終會帶來更長遠的價值。”
　　在吳光權看來，中航國際超越商業的理念其實也是在打造一種新國企文化。吳光權向《英才》記者描述了他所期望的中航國際企業文化：“與傳統國企相比，中航國際將更加市場化，真正能夠體現創新創業的精神，而且是在中航國際人身上都能有完美地體現；與民企相比，中航國際更加強調社會責任，追求企業的終極意義；與外企相比，中航國際強調的是在制度化基礎上，堅持用智慧來經營企業，制度只是有機的契合。”
　　吳光權指出：“只有真正做到‘靈魂深處鬧革命’，理清思維模式，做到‘明心見性，轉識成智’，才能真正實現‘超越商業’。”而這種理念或許也是一種“靜不安定”中發展與平衡的辯證統一。
　｜獨家對話｜ 
　　突破局限的根本
　　關于多元化
　　《英才》：多元化戰略控股公司一直不被業界看好，而中航國際多元化的版圖正在進一步延伸，信心來自哪里？
　　吳光權：航空工業之所以走一條多元化的道路是被逼出來的，不是我們想多元化而多元化。30年前。我們的主業是飛機，但部隊縮編，國家減少軍備開支，當時都沒有訂單，而我們企業在三線，在過去幾十年為了戰備，我們的員工獻了青春獻子孫。那時中國又處于改革開放初始階段，我們只求在市場經濟中站穩腳跟。
　　歷史沒法再重來一遍。我們的多元化是由歷史條件決定的。對中國的多元化還應有一層理解，中國整個的經濟發展背景所處的階段，不能與歐美簡單拿來比。在中國現在經濟發展階段，相當于美國什么階段？相當于英國什么階段？相當于日本什么階段？你在那個階段對比美國、歐洲，它那個時候的產業結構是什么樣的？所以我覺得中國整個經濟改革和社會發展階段，注定了在中國這樣的發展中國家，包括在東南亞國家、香港，都會看到多元化是一種普遍存在的現象。
　　《英才》：多元化企業要成功的關鍵是什么？
　　吳光權：經過30年的發展，特別是深圳中航的多元業務發展實踐，我們已經摸索出一條獨具特色的管理之道。我們的管理中“拿來”了西方近年行之有效的一些管理方法，如六西格瑪、精益生產、平衡計分卡、領導力等，這些管理之“術”與我們“以人為本”的核心價值觀交匯融合。
　　這些管理之道已經在我們30年的發展實踐中得到了證明。在一定意義上，我認為多元化企業間，價值觀的協同、管理的協同遠比業務協同更重要。當下中航國際最大的競爭力是形成了一個胸懷理想，積極進取，實事求是，充滿了不竭的內在動力的骨干團隊，這是將來我們邁向領先的一個最重要的因素。
　　《英才》：多元化公司的桎梏主要在于管理困境，你身兼多個公司的董事長，體會是什么？
　　吳光權：在經濟高速增長背景下，像我們這樣的公司，首先要確定一個基本的合適的業務組合，這業務組合里我們要考慮相互之間有沒有相關，多元化的優勢有沒有發揮，各個業務與業務之間在周期上是不是匹配或者互補。
　　對于一個企業來說，領導者的境界和眼光至為重要。因為我的經歷和我自己的喜好，我想問題相對遠一些，看問題相對要深刻一些，也往往特立獨行一些。我擔任幾個公司的董事長，各個公司都有總經理和經營班子。在現代企業制度的基本框架下，我們同時各自發揮了各自的作用，角色定位董事長就是要關注更長遠一點的東西，戰略性的東西。而企業總經理和經營班子關注的是產業，以及日常運營。我們同一方向，是有機結合。我認為這是一個比較合適的做法。
　　關于資本市場
　　《英才》：中航工業提出了3年的時間把80%資產裝進上市公司，子公司實現整體上市，今年是最后一年了，這個計劃還會如期進行嗎？
　　吳光權：計劃不變。
　　《英才》：是否想通過上市來迅速擴大資產規模？
　　吳光權：應該說先是解決體制機制的問題。
　　《英才》：很多老總每天都會看上市公司的股價，你會看嗎？
　　吳光權：我不會天天看，但是我會關注趨勢性變化。
　　《英才》：有沒有哪天的股價印象深刻？
　　吳光權：沒有。我覺得搞企業應該一門心思盯著你的業務發展，你要盯著競爭力的提升而不是盯著股價的波動，因為股價你沒法控制。你怎么培育你的能力，使你的業務做得更好，我覺得這是我們自己可以去做并且有成果的。但長期來講，希望我們的股價會往上走，真正給投資者帶來回報。因為我覺得股價應該與公司的競爭力與它的內在價值，實力密切相關，一切不相關因素都不是我們所考慮的。
　　《英才》：怎么看待資本市場的放大作用？
　　吳光權：我覺得只有通過產業的發展，競爭力的提升，才能不斷地創造價值。資本放大從做投資的角度來說這里邊蘊含的原理更多的是投機，我不客氣地說，更多的是投機來指導它長期決策的行為，這種行為對于長遠價值的創造我不認為是一個好東西。
　　《英才》：資本市場會不會像啤酒，有泡沫才更香。
　　吳光權：實際上真正喝啤酒的人雖然很多，但不是靠啤酒生活的，你覺得我們是靠啤酒生活的嗎？我是一個堅定做產業的人，盡管搞財務出身，我做過金融業，對這些都有一定的理解，我覺得財富創造的基礎還是在于產業。至于說資本市場的金融工具都是為我們產業發展配置資源的手段，不應該成為我們的目的。
　　《英才》：但未來是否會有財務或金融投資公司？
　　吳光權：我們現在是六大板塊、三大平臺。三大平臺其中有一個就是財務投資的平臺，我們不叫金融平臺，財務投資平臺實際我要解決兩個方面的問題。
　　一是增長管理。對一些還處于孕育期的業務進行一些財務投資，目的是提前進入這一領域，當時機成熟時，有可能我會控制它，收購它，讓它實現快速增長，變成新的一個戰略性業務。
　　二是為現有業務的商業模式創新和轉型。這個參股的目的是一起來做創新性的融資。我不是為了投資而投資，而是為了更好地發展戰略性業務。
　　關于價值觀
　　《英才》：你對經濟危機有什么反思？
　　吳光權：需要重新思考經濟學，西方的哲學，在一定時間可能它促使經濟發展很快，但長遠來說是不正確，而且這種不正確決定了它的必然走向，盛極必衰。師傅都不行，你跟在后面能不能突破師傅的局限？所以我覺得要突破局限的根本，要從中國傳統上來尋，這個根我覺得就是突破企業經營的目的這種短期功利化趨向。
　　而恰恰資本市場利益的根基一切都是為這個來，像次貸危機在我看來是一個哲學的問題，是一種理念、價值觀的問題，西方最大的哲學理念我覺得不可能根本解決這個問題。所以我覺得應該從尋找人類的終極意義這個角度來考慮問題。
　　所以，我們提出的理念是“超越商業”。一些西方傳統商業里面行之有效的東西要吸收，但比這個更重要的是靈魂性的東西，關注人性化的東西。盈利最大化、價值最大化的背后，更多的關注不能用錢來衡量的價值。
　　《英才》：所以你讀《金剛經》來探索人生終極意義的問題嗎？
　　吳光權：我覺得《金剛經》也好，中國的孔孟之道也好，道家的也好，這些都有助于我們往這個方向去理解。但是不能說我們讀了幾本書就好像我們理解到終極意義。這個東西我覺得只有在做的過程中再逐步加深。
　　《英才》：《金剛經》對你的管理、人生觀會有影響嗎？畢竟它是空宗的思想。
　　吳光權：《金剛經》里面核心是突出一個“空”，《金剛經》講“真空妙有”。我覺得現在人類社會里還是要解決一個有的問題，吃不飽飯肯定不行。但現在你光吃飽了肚子腦袋空虛也不行。空就是要對很多事情能看明白，要能夠放得下，特別是涉及到你個人的利益，你的觀點、你的喜好，我覺得你一定要把這個東西放到別人的角度上來衡量，放到社會的角度衡量，放在自然法則，放到天地人這個地方來衡量。或者說你能不能很自由自在的，能夠拿得起，放得下，我覺得這個很重要。
　　《英才》：林總說現在的中國經濟正處在一種靜不安定的狀態，你的感覺呢？
　　吳光權：林總是借航空專業的術語來講的。我從兩個方面來理解：一是體現了靜和動的辯證統一關系。對于中國經濟和我們企業而言，發展是硬道理。只有快速發展才能實現平衡，否則就會“不安定”，會失去企業發展的平衡。二是反映了現代社會“躁”的一面。躁可能是一種內心的狀態，但它最終一定會表現在言論和行動上。眾多的言論和行動就會帶來社會的問題這個是肯定的。但是為什么躁？我覺得一個根源就在于大家都迷失了自己，你不知道自己真正的自我是什么。從這個角度來說，我們的發展必須是以人為本的發展，是科學的發展，才能實現有機的增長。