□黎陽
    美國商業奇才、通用電器公司總裁杰克·韋爾奇說過：如果一個企業在物流供應鏈運作上沒有競爭力的話，就干脆不要競爭。
    倒退10年，物流對我們中的很多人而言不過是一種概念。但在今天，現代物流巨大的市場效益和潛在價值，讓每一個現代企業都體會到韋爾奇此話的內涵，因為物流就是競爭力。而站在石油銷售的角度看，成品油物流同樣是終端市場上的競爭者不敢忽視的重要一環，因為實踐已經印證：大物流才能支撐起大營銷。
成敗關鍵
    當中國石油、中國石化的成品油物流成為連接全國近5萬座加油站的生命線時，當中國企業在市場上比肩抗衡國際石油公司的競爭時，在對包括物資流、信息流、現金流在內的物流進行系統的專業整合考量中，越來越多的人發現，物流水平常常成為決定市場競爭力強弱甚至是企業成敗的關鍵因素。
    放眼世界，眾所周知的沃爾瑪能在零售業成為王者，其制勝根本就在于完善的物流管理系統。正是這套由“高效率的配送中心、迅速的運輸系統、先進的衛星通訊網絡”組成的供貨系統，使沃爾瑪成為“不停留送貨”的零售配送革命領袖，甚至因此超過石油業巨擘埃克森美孚，一度坐上全球企業老大的交椅。
    在能源企業中，在全球100多個國家擁有近4萬座加油站的世界知名能源公司殼牌就擅長做物流，其遠見卓識早在100年前成立之初已表露無遺：殼牌就是由皇家荷蘭石油公司與英國的殼牌運輸和貿易公司聯手合并的。當時，后者是做物流的，前者也有自己的船隊和銷售網。在今天全球經濟一體化時代，信息化為全球物流提供了可能。除了先進的管理和技術水平，自身具備巨大的物流優勢，是殼牌在油氣領域如魚得水的因素之一。
    在一些人眼里，物流不就是把油品從煉廠運到油庫，再運到加油站嗎？簡單！可如果追求運得及時、成本低、損耗小，其中的學問就不簡單了。如果只有幾座、幾百座加油站，二次配送油品很容易；但有了兩三萬座分布在全國各地的加油站時，物流的文章要做好就大不容易了。在一次又一次不同方式、不同方向的油品“倒騰”中，其中的運輸、庫存占有相當高的經營成本。因此，對成品油銷售來說，加油站布點固然重要，但相同的條件之下，比拼的其實是物流。換言之，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場。
奮起直追
    有人考察了歐洲各國的物流，對其專業化程度和管理水平之高感慨不已。那些不管運作幾十年、還是涉足不久的物流企業，無一例外地將物流作為一項專門職能，從采購、生產、銷售等職能中分離出來，實施專業化運作與管理，主要職能就是負責貨物集散，其管理模式也是大同小異的“內方外圓”型：內部管理高度集中，對物流中心進行統一規劃，對物流業務統一標準、統一部署、統一運作、統一管理；對外準確定位，與同行既競爭，又合作。與人家比，我們的差距不小。在歐美發達國家，企業的物流費用只占產品成本的7%左右，而我國企業的物流成本則高達20%。畢竟，多年來，我們遵循的是“賣產品”，卻不太講究現代營銷手段。正在一步步完善的物流體系還存在著諸如專業化程度不夠、組織機構不盡合理、業務流程不合理、信息溝通效率低等弊端，導致物流成本居高不下，物流成本還是制約石油企業發展的瓶頸。
    令人欣慰的是，經過這十多年，當“面對大市場，進行大營銷，構建大物流”成為中國石油銷售努力的方向之時，經過了規范化整合、專業化推進和精細化探索，成品油物流的快速軌道正迅速在全國開通。比如：眼下的加油站管理與以往不可同日而語，不斷加大的科技投入更新改造，一次調運和二次配送等系統的應用，公司對每個加油站的銷量、庫存了然于心，可以主動而準確地為加油站配送各種油品。可以說，成品油銷售這個傳統產業已經在管理提升中產生了質的飛躍。
掌握優勢
    曾經，有人驚嘆未來的中國石油、中國石化可能是比沃爾瑪更大規模的零售商，因為他們的加油站數量顯然比沃爾瑪超市多得多。但在專家眼里，擁有數萬座加油站的零售網絡固然是中國兩大油企一項極具價值的資源，但是隨著國內成品油市場的開放、競爭對手增加，這些散布在國內各地的加油站還不足以給兩大企業提供制勝保證。而加油站背后，那些連接銷售終端與煉廠的成品油管道、連接油田與煉廠的原油管道才是他們真正有競爭力的所在。當國外企業完成在新加坡煉廠煉油、用船運到中國沿海碼頭、用油罐車運到加油站的銷售循環時，他們則盡可能地通過比較低價的管道完成這個過程。可以說，長達5萬多公里、布局全國的四大戰略油氣通道和國內的成品油、原油運輸管線以及以這些管道為核心構筑的物流體系，支撐起了中國石油、中國石化遍布全國的幾萬座加油站。憑借此物流體系，得以享受低成本配送帶來的價格優勢，這才是保證中國成品油銷售企業在與BP、殼牌等對手競爭中取勝的核心價值所在。
    如今，在國內原油、成品油價格已與國際接軌，中國石油和中國石化同外國石油公司之間的競爭實際上是原油開采成本、煉油成本和成品油流通費用的競爭。平心而論，我國企業還是有不小差距的。但換個角度，這些差距又是一個很大的利潤空間和管理提升空間。拿2010年來說，中國石油賣了1億噸成品油，如果能在“規范、優化、統一”物流管理中，將每噸物流費用節約1元錢，一年就是1億元！由此可見，提升成品油管理水平大有文章可做，大有效益可掙。
    正因為與世界先進水平相比有差距，中國石油銷售板塊才以奔跑的速度，全力打造國際水準的成品油物流管理體系，努力要在幾年內完成別人用十幾年、幾十年完成的管理提升過程。前面十年的實踐證明，盡管起步較晚，但因為一直抱著學習的態度，我國企業的進步可以一日千里；盡管要達到國際水準，還有很長的路要走，但只要肯努力去做，這只是一個時間問題。