“短平快”的供應鏈系統,是創維占據優勢競爭位勢的關鍵

        彩電業的龍頭企業創維卻依然捷報頻傳— -

據7月24日發布的上年度財報顯示:創維數碼2007財政年度(2007年4月1日~2008年3月31日)營業額再創歷史新高,達139.39億港元,同比增長11%;毛利29.84億港元,升幅為45.56%;毛利率為21.4%,增幅為32.9%;純利為4.8億港元,較上年增長275%。今年,特別是奧運期間,創維一舉扭轉外資品牌領先局面,在多個城市奪得銷量第一的桂冠,打破了國產彩電近一年里無法超越外資企業的魔咒。

        目前為止,創維已連續9年利潤率在同行業名列第一。創維贏在何處?

        輕!—營銷零庫存

        很顯然,家電這種勞動密集型的產業是典型意義上的“重公司”,創維卻在某些節點上,給這個“重”產業賦予了一絲“輕公司”的色彩。通過對供應鏈系統的持續優化和變革,使創維輕裝上陣,不但能快速適應環境,而且在庫存“大山”令同行損失慘重的情況下毫發無損。“創維沒有庫存。”創維集團董事局主席張學斌說,“這對許多彩電廠商來說是不可思議的。創維強調效率和系統能力,這是企業競爭力的關鍵。”

        2004年,創維意識到,平板電視是與CRT完全不同的工藝,其成本與投資規模息息相關,投資規模大,產量就會產生跳躍式發展。因此,必須對企業內部的生產系統進行改造。改造過程中,以什么為中心?經過多次論證,創維最終決定,以整個系統的效率為中心。“如何使整體供應鏈縮短或者加快?這是問題的核心。產品價格的整體趨勢處于下降通道,即使偶爾有點上漲,也是下降通道中的上漲。這種情況下,如果手上有貨,很容易產生虧損,給企業帶來風險。”張學斌說。

        也正是基于這種想法,創維在3年前就成立了供應鏈管理部,這個部門的工作重點,就是研究如何不斷縮短企業供應鏈的流程。“以快為中心,企業處理各類問題的方法會有所不同,對某項工作成本衡量的標準也就不同了。譬如說,某項產品自己研發要一年時間,借用社會力量,可能只需要半年甚至更短時間,但你要付出一部分資金。自己做還是在外面買?以前創維的思維方式是什么都自己做,但以效率為標準,為了趕速度,只能選擇從外部借力,把很多環節外包給外部的專業公司。”張學斌說。

        創維還對物流系統進行了大刀闊斧的改革。前些年,創維曾在全國各地設了近200個倉庫,不少倉庫設在地縣。這么多的倉庫不但給管理帶來困難,而且無法有效解決庫存問題。為了縮短流程,創維將那些倉庫統統撤銷,在各大區設置了中心庫,產品在實現銷售后由中心庫送達消費者。中心庫的設置,使創維每年增加了幾千萬元的運費,但是,由此帶來的系統效率的提高和庫存產品的消失,不但提高了創維的市場反應速度,也為創維帶來了數倍的利益。

        快!—第一時間滿足市場需求

        產品領先是創維的首要策略。為此,創新被張學斌提到企業戰略的高度。在他看來,競爭越激烈,做彩電這樣的成熟產業越不能墨守陳規。“要做革命性的技術創新,在彩電行業的確不現實,但要不斷給消費者提供有價值的功能,切切實實地解決他們的真問題。”張學斌說。

        為了把握市場需求的脈博,創維組織了專門團隊,每年花大量時間與消費者進行溝通,并與專業的調查公司合作,了解消費者需求。創維的產品創新,正是基于對消費者需求的深入研究和理解。“消費者的需求很多,企業不可能一一滿足,要找準那些絕大多數消費者都認為是問題的關鍵點,集中力量進行攻關。”張學斌說,“另外,在許多企業,研發人員很少關注市場,但創維的機制能讓他們主動關注市場,因為研發人員的考核是與市場掛鉤的。我們衡量研發人員和設計師工作的標準,不是他每年做了多少款產品,而是他幫企業賺了多少錢。”

        發現了市場需求,如何在第一時間去滿足?創維的做法是,由自己來定義需求,與產業鏈上的合作伙伴結成戰略聯盟來聯合開發,聯合開發出的產品在協議期內只能滿足創維的需求,之后才能全面市場化,這在一定程度上保證了創維產品的先進性。

        基于彩電產品在家居生活中的重要位置,近年來,創維逐漸擺脫了產品外觀模仿外資產品的做法,以參股的方式與一些專業工業設計公司開展合作,并在深圳設立創新研究中心,專營產品設計,不斷尋找和開發能運用于彩電產品的流行元素。

        而領先的市場能力,則是創維品牌不斷提升的重要保證。從2001年開始,創維逐漸建立了完整的市場推廣系統,這是一個平行于銷售體系的龐大系統,有員工上千人,其主要職責就是在新技術和新產品推出之時,在極短時間內使全國所有售點統一行動,讓消費者都看到,都了解。“有些品牌包括外資品牌,通常采用簡單降價的方式,因為這樣做最省事。但創維已決心不再打價格戰了,前些年的血腥搏殺,使創維知道價格戰打到頭是沒有出路的。另外,采用價格推動的方式,企業的贏利能力有限,但要使價格不斷提升,除了有好產品,還要讓消費者接受并愿意買單。有了領先的技術,再有了強大的市場能力,競爭對手就很難模仿,要想在短期內超越也很困難。”張學斌說。

        強!—產業鏈強勢合作

        張學斌認為,在整個產業鏈上,創維是做終端品牌的,這點無法改變。但是,產業鏈的競爭不是單個企業的競爭,而是企業整合資源的能力的競爭,只有融合產業鏈上的每個企業,使這些資源高效流暢的運作,才能使創維更具競爭力。

        以前,創維與產業鏈各方的關系都是買賣關系,貨比三家,哪家最便宜就買哪家。從2003年開始,這種做法有了變化。“這種做法對短期內降低成本是有效的。在產業鏈上找走得比較遠的伙伴合作建立戰略聯盟關系,對未來競爭更有利。”張學斌說。在面板領域,創維選的合作伙伴是LGD。2005年至今,這種產品的市場不斷波動,但無論遇到何種情況,LGD都會優先滿足創維的需求,而創維,無論面對怎樣的價格誘惑,也未選擇過其他企業的產品。這種合作方式,延伸至創維產品的方方面面。

        在營銷領域,創維著力加強與下游伙伴的合作,尤其與三四級市場渠道的合作。“外資品牌通過國美、蘇寧等強勢終端,在一二級城市占有較大的份額。在三四級市場我們更有優勢,今年液晶產品的主要增長恰恰來自三四級城市。”張學斌說。