楊龍魁一身醬色制服，干凈利落地站在我家門口，臉上是笑語吟吟的樣子。兩個小時前，他給我發過短信說，大約9 點到，如果不在家就告訴他。“你可真準時。”我有點高興地夸獎了他。他稍稍彎了一下腰，將手里的包裹捧著送給我，“這是您在凡客訂的貨，請查收。”我趕緊接過來，簽字。他撕下單據，又說，“要是不合適，您可以撥打我們的400 電話，我們免費為您退、換貨一次。”接著，他微笑著離開。 
　　這簡直就像是在做戲，但它卻是真實的凡客誠品訂單配送服務，就發生在我寫這篇文章的前兩天。我將這些說給凡客旗下的北京如風達快遞有限公司總經理李紅義聽，他哈哈大笑，“真的嗎？看來這小伙子做得很到位，這是我們的規定啊！”我奇怪一個快遞人員一天要接觸那么多客戶，每人都發一條短信，那得多少錢啊？“ 哪兒用他們出錢，他們的手機都是公司統一配的，手機費全部報銷啊。” 李紅義一臉正色。
　　我更是驚訝，“那公司得花多少錢？！” 現在，如風達的快遞人員已經3000 人之多了。“這算什么，我們馬上還要給他們一人配一臺3000 多元的手持終端做GPS 定位，實現每一個訂單的可視化跟蹤。”李紅義講得很激動，“你在電腦里查看你的訂單，可以看到一個小人正在地圖上朝你走來，點擊這個小人，就可以看到他現在離你有多遠。”他怕我想象不出來，又說，“就像你家車上的GPS 導航。”
　　我說：“那如果這位快遞先生，再帶上一個POS 機，再帶上發票打印機，不就成了一個移動柜臺了。”
　　移動的“柜臺”
　　沒錯！這就是作為商業基礎設施的物流在C 時代發生的變化。以前，我們買東西會到商場的柜臺，衣著光鮮的服務員迎來送往；現在，我們則以一顆狂熱的心，對著冰冷的電腦下單，唯一接觸到的為商品提供服務的人就是快遞員。快遞員成為商家的門面，或者說是它呈現給消費者的一個重要交互界面。如果這個界面不夠友好，那顆狂熱下單的心，又將如何收拾？
　　今年3月份，中國快遞業的龍頭企業——順豐速遞，開始在深圳推行一種服務：快遞人員在送上貨品、收完錢之后，可以立即打印發票。見到這個手持票據打印機的人說，東西很小，和小票打印機類似。這可以說是將柜臺服務進一步向前延伸的典型應用。
　　最近國家郵政局發布公告，今年3 月份我國快遞行業收入達到61.8 億元，單月業務首次突破60 億元大關，比起2 月的36.6 億元大增68.85%，簡單一加就可得出，一年快遞業務就達到700 多億元。
　　李紅義說，一般情況下，快遞規模與快遞投入是成正比的。如風達內部專門開發了一個軟件，用來測量當訂單增長到多少時，應該再建一個新的配送站。2007年末成立的凡客誠品，去年的銷售收入20 億元，CEO 陳年曾預測2011 年的目標是60 億元；如風達的快遞人數亦設定了相應的增長目標：將從去年底的近3000 人，增加到至少8000 人。
　　凡客誠品成立時，如風達還是一個只有15 人的物流部門。2008 年4 月注冊成獨立公司。此后如風達迅速布點杭州、無錫、山東、廣州、深圳等10 個地區。在其進駐的城市中，如風達的配送量平均占到凡客總配送量的50% 以上，北京和上海的比例則高達90%。
　　如風達是凡客的戰略布局點，銷售收入增加的同時，要提升物流配送體驗，否則投訴率會相應擴大。這一法則不僅適用于自建物流配送的電子商務公司，而且適用于順豐及“四通一達”快遞公司。
　　還有一個重要原因是信息技術營造的移動互聯網環境。匯通天下科技有限公司總裁翟學魂舉了一個例子：10 年前中外運采購一批高通的GPS 車載系統，每臺車初始投入4 萬多元。今天，用這筆錢可以為客戶的一臺車提供80 多年的云計算服務！再看身邊的例子，幾年前帶GPS 定位的手機至少要5000 元以上，但現在幾乎成為每一款手機必帶的模塊設置。寬帶流量費也少了很多，一臺手機一個月1G 的流量對于一個人來說基本用不完。
　　當移動互聯變得像自來水一樣方便，商業競爭又促使企業去提升客戶體驗時，快遞服務水平的提升就成為了必然。翟學魂在為如風達搭建包裹可視化跟蹤系統，“這好像一朵私有云。”凡客考慮到客戶數據安全問題，將服務器設在了自己公司內，匯通天下將系統嵌入到互聯網，再對接凡客的進銷存、訂單、配送等系統。如此下來，在外面行走著的快遞員就像一個個被激活的細胞，隨時隨地都可以向“云”端(即服務器系統)發回數據，再通過“云”傳送給每一個想查看訂單狀態的客戶。
　　翟學魂說，訂單的可視化跟蹤，將成為每一個快遞公司或電子商務公司的標配。京東商城就比凡客更早提供此項服務。3 月28 日下午，京東商城宣布其“包裹可視化跟蹤系統”(GIS) 正式上線，配送人員全部配備PDA 設備，用戶可在地圖上實時跟蹤所購商品在道路上移動等投遞情況，只要在訂單詳情里點擊“訂單軌跡”即可實現。這與凡客正在測試的系統幾乎一模一樣。
　　有人預計京東商城的日訂單量即將從13 萬單邁向20萬單，隨之而來的快遞人員則會在今年6 月份達到6000人。這樣算下來，僅凡客和京東商城兩家公司的快遞人員，就已經達到1.4 萬人以上，而且都是手持PDA 移動終端的人，如果再加上順豐那些隨身攜帶手持型發票打印機的人，你會發現，這個社會的快遞人員已經變得如此時尚，再也不是身上沾滿油污的外來民工。
　　物流服務最后一公里的快遞業務與移動互聯網對接之后，成為商家的新“交付界面”。但是對接到此，并沒有結束。
　　被改造的倉儲
　　在網站下訂單之后，當你看到這些詳細的訂單跟蹤信息時，心中肯定會有種莫名踏實的感覺吧，這就是電子商務企業要為你營造的良好購物體驗。但是做到這一點并不容易，特別是對那些從傳統物流企業轉換而來的倉庫，需要適應電子商務的節奏做很多革命性的改造。
　　傳統倉庫和B2C 電子商務的倉庫有明顯的差別：前者一箱一箱地整齊碼放在貨架上，但后者的貨架參差不齊，在亞馬遜北京通州倉庫里你甚至會發現襪子和牛肉干堆放在一起。這是因為兩者商業模式有根本差異：傳統倉庫基本都是B2B 的模式，只需要一車一車地把貨從一個倉庫運到另一個倉庫，后者的訂單特點是批次更多、批量更小，庫存里堆積著成千上萬種產品，如何迅速地將需要的產品一件件地分揀出來是關鍵。
　　要想達到迅速地分揀，就應該從入庫、收貨、擺放開始做功夫。亞馬遜在收貨時，都要一件件地做長、寬、高的標準化測量，以此優化包裝成本，同時通過給貨物稱重保證商品不會錯，這就是必須完成固定的收貨程序；上架時完全是隨機的，哪兒有空地兒就擺哪兒，但工作人員手中的PDA 會記錄下它所在的位置，這就是亞馬遜特有的random store 系統，所以你別看貨品擺放得歪七扭八，但它們都有自己固定的獨立身份，這樣也可以最合理地應用庫存面積；揀貨時，在工作人員的PDA 中已經獲得了一個最佳路徑，他們只要按此路徑去揀貨即可。亞馬遜北京通州倉庫最快的訂單出庫時間是兩小時，基本可以實現當天晚上11 點前下的訂單，可以保證第二天送達。
　　寶供物流是一個起步于1994 年的傳統物流企業，一直以來承接的都是B2B的業務，直到2008 年接下李寧的電子商務物流業務，為此不得不專門研發了一整套快速分揀的業務模式和IT 系統，這就是傳統物流企業在對接電子商務時必須做出的改變。
　　從2008 年開始，李寧在寶供的運營下并未出錯，直到去年淘寶發起光棍節促銷。負責給李寧做快遞對接的申通出了問題。促銷當天李寧官方店接了9 萬個訂單，平日訂單量大概在7000 單左右，這是超過10 倍的增長。那段時間，申通在昆明、貴陽、蘭州、西安、北京等具有中轉職能的網點，幾乎同時爆倉，因為淘寶訂單已占其業務總量60% 左右。
　　快遞爆倉之后，貨品就算高效地出了倉庫，也不能及時送達到用戶手中。所以，傳統物流企業在做B2C 業務，僅僅考慮倉庫的管理遠遠不夠。以前寶供物流董事長劉武總會強調倉庫改造的重要性，但現在會加上一句：“配送能力也很關鍵！”
　　一旦打通了快遞環節，傳統物流企業就算實現了與電子商務的對接。用戶也就可以在電腦上看到訂單追蹤信息，同時享用如移動柜臺一樣的快遞服務。要知道，凡客、京東商城都經歷嚴重的爆倉事件。而且與亞馬遜等美國公司相比，他們的IT技術還差得很遠。
　　要不然，在美國考察的京東商城總裁劉強東，不會寫下這樣感慨：“這是我見過的電子商務公司中揀貨效率最高的一個物流中心。7 名揀貨員可以輕松達到15000單／天，國內同行共同努力呀！”據了解，京東商城的倉庫，現在每個揀貨員一天能揀出50 單左右。
　　由于傳統物流企業向電子商務物流需要時間和技巧，這就導致了一個巨大的缺口，畢竟電子商務正車輪滾滾地向人們奔來。誰來填補第三方倉儲物流的空缺？創立于2007年的五洲在線，最初是一家提供電子商務解決方案的公司，2010 年其創始人梁凱看到了電子商務物流的機會，果斷轉型倉儲物流。上海酷武物流有限公司2010 年4 月8 日成立，同年6 月份接到淘寶C 店的第一個物流訂單，此后不到一年已為50 多個品牌服務，還承接了淘寶商超的所有物流運營。
　　C 時代的物流已經呈現出較明顯的特點：由移動互聯網技術引發了消費者對便捷性的需求，即較高客戶體驗需求的出現，由此推動了對快遞業務的改革，促使每一個快遞員都要像一個個被激活的細胞，迅速而有效地適應客戶需求，最終成為移動的“柜臺”。這些來自終端的需求，再帶動倉庫的改造，使其具備同樣靈活的反應系統。
　　但事情到此，還是沒有結束。
　　可感知的貨物運輸
　　翟學魂正想辦法讓所有物流企業的貨車上網，只要連上網絡，“跑在路上的所有貨車，可以隨時向企業總部發回數據信息。”此前，在運輸過程中，貨車司機需要在固定節點手工輸入數據，以備做貨物信息跟蹤。
　　現在，只要給貨物裝上RFID 標簽，同時把每輛貨車連上移動互聯網，就不需要手工輸入了。“如果每輛車每隔幾秒上傳數據，這個數據是海量的，在過去確實無法實現，但是移動互聯環境和IT 技術如今已經十分成熟便捷。”翟學魂認為，只要搭建一個云平臺，就可以實現海量數據的管理。“數據傳到云端，再傳到客戶那里。”
　　事實上，關于物流運輸的全程可視化跟蹤，業內早有設想。也就是，以GIS 技術、定位技術、無線通信技術之間相互集成產生新的應用：GIS 可以作為基礎的信息系統平臺，具有可視化、地理分析和空間分析、數據庫統一管理等的優勢；GPS 定位和導航技術根據具體的應用需要，可以實時獲取不同精度的目標位置信息；GSM通信技術可以實現大范圍內數據傳輸，對于信息系統指揮、調度、監控、管理等具有重大的意義。這三項技術的集成，可以有效地實現對運輸車輛實時動態地追蹤與監控。
　　不過，這種設想并未得到劉武的認可。“每個貨物都裝上RFID，你知道那得多少錢？一個RFID 芯片就要1 塊多錢。”劉武覺得，現在的物流業拼價格已經拼得這么慘烈，而汽油等成本也在不斷飛升，如果再無端增加成本就會失去競爭力。他還講了另一個業內門道：傳統物流企業大多沒有自己完備的運輸隊伍，都是找第三方貨運公司，有的貨運公司規模、技術先進，可能愿意做改造，但有的規模小如散兵游勇，他怎么可能做技術改造？此外，物流業內的標準也極不統一，“條碼、包裝、托盤、車廂等等都沒有統一標準，在這種情況下，怎么可能實現所有貨車的聯動？”
　　就在傳統物流企業觀望而不敢輕易舉步之時，敢想敢干的馬云，已經有了一個偉大的物流戰略。阿里集團要建全國性大倉，目前圈定了7 個地方，將在東北、華北、華東、華南、華中、西南和西北7 大區域選擇中心位置進行倉儲設施投資。在阿里內部的一張物流規劃圖中，基本已經選定了7 個城市：烏魯木齊、成都、廣州、上海、鄭州、北京、沈陽。7 大倉建好之后，就相當于淘寶建立了能夠覆蓋全國的干線物流。從這7 大倉出發，又可完成向各自區域輻射的支線物流，如此便可形成了傳統物流業常常掛在口頭的夢想：開弓兩把箭，一支干線一支支線，射向全國。
　　計劃中，大倉的運營全部交由第三方倉儲物流公司，而阿里巴巴自己負責倉庫之間的信息化管理，即不斷完善“物流寶”。馬云的邏輯十分清楚，有了信息系統，淘寶就可以調遣整個商業大盤，從進貨、發貨到出貨、運輸、配送，整個過程阿里即可一覽無余。
　　一旦有了阿里大倉和物流寶平臺，那么就可“貨不動數據動”，貨全部放在阿里大倉里面，只有訂單牽動的數據在物流寶平臺跑動即可，數據跑到消費者那里之后，貨再從大倉直接發往消費者手中。
　　馬云的大物流架構，縮減了大量的運輸環節，最終可實現全國貨物即需即用的調配。如果再往后匹配高效率的倉儲運營管理，以及隨時可以連接到的快遞員，那么C 時代的物流就將無處不在，如同當下無處不在的通信管道。