2010年6月19日下午，一輛裝滿海爾空調的廂式貨車駛出海爾亦莊物流中心的大門，開到8公里以外舊宮的海爾專賣店去卸貨。

　　這輛6米長的大卡車上沒有任何海爾標識，司機苗師傅和他雇傭的一個司機負責運輸和搬運。他原本是 -

一位個體運輸老板，靠花10萬元買的這輛貨車養家糊口。一年前加盟海爾后，只要他每天能完成海爾的任務，每月就能拿到9300元的配送費，雖然刨掉油費和副手的工資之后所剩不多，但是這份收入比他原來在路邊拉野活兒要強。

　　在大貨車開出海爾亦莊倉庫的同時，海爾物流北京配送中心的經理劉永昌就能在辦公室的電腦屏幕上看到車實時的位置。此時，電腦上有大約40個小紅點在北京郊區的道路上閃爍。而在青島海爾物流總監王正剛的電腦上，類似苗師傅這樣的小紅點，每天最少也有一萬個在移動。

　　最繁忙的時候，同時跑在路上的加盟車輛多達1.6萬臺，它們沒有一輛真正屬于海爾公司，卻都在為這家公司提供服務。經過海爾物流信息系統的聯結，這支隊伍組成了中國家電物流行業最大的一條配送供應鏈，海爾位于鏈主的位置，掌控整個運輸隊，它在中國共擁有42個類似亦莊的物流基地。

　　在過去的二十多年里，這家青島當地的冰箱制造小廠迅速膨脹為國內最大的家電制造企業，2009年海爾銷售額達到1220億元人民幣，在全國各個級別市場總共擁有超過4萬個銷售終端。而龐大的銷售額和廣泛的網點布局同時意味著巨大的運輸量，也意味著復雜的配送體系，這令海爾物流成為家電行業訂單最多、配送情況最復雜的供應鏈管理者。

　　對王正剛而言，集團每年巨大的銷售額形成的三百多萬份物流訂單，是海爾物流最大的靠山，龐大的配送規模令海爾物流能最大程度地壓縮成本，讓分攤到每一件海爾產品的運輸成本并不高于同行。

　　海爾物流的低成本建立在外包運輸給苗師傅這樣的個體戶的基礎之上。如果自己拉野活兒，運氣好時能拉幾單長途貨物，掙個上萬元。但一旦活計接不上，他的車就要閑下來，這時汽車的折舊、每天的保險、司機的工資都會令他犯愁。而海爾最吸引他們的是源源不斷的配送訂單。“平均起來還是做加盟司機收入更多更穩定，但就是搬運太累，再干幾年可能就搬不動那么重的空調了。”苗師傅說。

　　在整個家電物流行業，整合個體運輸司機是最通用的降低物流成本的手段。對海爾物流來說，如果不把訂單外包給個體運輸老板，物流投入將高到公司無法想象和控制的地步—即使是全國只養一萬輛運輸車，每臺車十萬元，一次性投入在車上的固定資產支出就要十個億，一臺車最少需要兩個司機，這就是兩萬人的隊伍，兩萬人的工資和保險等，都是巨大的開支。“這個行業要是自己養車隊養人肯定是死路一條。”王正剛說。

　　為了讓這個野隊伍以統一的形象面對客戶，海爾建立了一套培訓和激勵體系來管理這些松散的貨車司機，讓他們在對客戶提供物流服務時達到海爾的要求。

　　“給專賣店老板送貨時，這些老板可不會管送貨的是不是海爾的正式員工，如果配送不及時，服務不夠好，他們就會認為是海爾的問題。”劉永昌說。因此，每個加盟海爾的司機在與海爾物流簽訂合同后都會接受一周多的培訓，主要是服務標準培訓。同時，海爾有一套完善的客戶調查體系，保證客戶對每個司機服務質量的監督。例如，在北京的這些司機中，被分為“金牌司機”、“銀牌司機”和“銅牌司機”三類，準時送達率最高、客戶投訴率最低的司機將被授予“金牌司機”稱號，每年會被送到總部青島培訓，在收入上也更高。

　　你能在海爾的整個售后服務體系中見到類似的外包做法。從2009年起，海爾就在從制造業向服務業轉型。給海爾從事電器售后服務的大部分都是加盟的電器維修個體戶。付友利是青島嶗山區一家海爾社區店的老板，他給海爾干過多年的售后維修加盟，“它給每個上門服務人員進行了服務標準培訓，舉例來說，每次服務完后，海爾的400客服系統會讓顧客對上門人員的服務質量打分，海爾會額外付給上門人員8元錢的獎勵，大家當然盡量想辦法讓消費者評價‘非常滿意’了。”

　　位于南方的另一個電器巨頭美的集團也擁有一家類似的物流公司—安得物流。海爾物流2009年銷售額將近20億，比安得物流的18億略高，這是目前國內最大的兩家家電物流企業。不過，不管是海爾物流還是安得物流都不得不面臨一個事實，它們如果想作為一個獨立的公司存在和發展，就不能長久依賴于背后的集團靠山。安得物流曾在去年嘗試上市，但證監會以其“對大股東依附太強”為由未予批準。

　　王正剛告訴《第一財經周刊》，在保證給集團服務水平不降低的前提下，海爾物流計劃在未來擴大第三方物流服務，將該業務在其收入中的占比從10%擴大至50%。

　　但這家公司想要快速擴大規模仍面臨不小的阻力。目前，海爾物流第三方客戶主要來自跟海爾集團有合作關系的大型跨國公司，比如GE、索尼、夏普和LG。這些外資家電公司在中國的渠道薄弱，而海爾則在三四級渠道市場擁有日日順這樣的控股代理商。但除了品牌代理這種方式外，其他家電品牌通常不愿意將自己的物流生命線交給競爭對手打理。海爾本身從白電到黑電全方位的生產線布局，讓海爾在家電產品各個品類上都有競爭對手。

　　反而是海爾的一些上游供應商為其提供了大筆訂單。比如寶鋼，海爾要求鋼材下線后直接運到海爾工廠附近的倉庫存放，這樣就不需要寶鋼單獨再建立倉庫，造成倉儲資源的浪費。GE、愛默生、巴斯夫、陶氏化學等50多家世界五百強企業都是海爾上游供應商的一員，這批跨國公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計，也會向海爾提供很多核心配件，而這些庫存管理都交由海爾物流在做。

　　它的獨立運作增加了集團物流運送的效率。根據該公司提供的數據，海爾物流讓集團的物流成本降低約5%左右，其產品庫存周轉天數由過去的40多天變為現在的5天，還不到行業平均值的十分之一，這意味著更快的資金周轉速度和更高的總利潤。

　　不過，隔行如隔山，海爾物流若想擠進更多的行業，恐怕還要花更多的心思。