海爾集團1984年開始創業起通過20年的艱苦奮斗，從一個瀕臨破產的集體小廠發展壯大成為在國內外著名的跨國公司。特別是1998年海爾在全集團范圍內對原來業務流程進行了重新設計和再造，并以供應鏈管理機制對再造后的流程進行了整合，在業務流程上與國際化大公司全面接軌，強化了企業的市場應變能力，大大提升了海爾的國際競爭力，保障了企業的可持 -

續發展。

　　海爾以SST市場鏈為紐帶的業務流程再造實質上是根據供應鏈的核心管理思想為基礎的。

　　業務流程(BPR)是企業以輸入各種原料和顧客需求為起點，到企業創造出對顧客有價值的產品(或服務)為終點的一系列活動。一個企業的業務流程決定著組織的運行效率，是企業的競爭力所在。主要思想是以市場鏈(主要為客戶需求)為切入點，對原來的業務流程做重新思考和徹底的重新設計，它強調以首尾相接的、完整連貫的確整合性業務流程來代替過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程，使企業產品質量、成本和各種績效目標取得顯著的改善。自1998年9月8日以市場客戶需求為紐帶，以海爾企業文化和OEC管理模式為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”(服務零距離、資金零占用、質量零缺陷)為目標的流程再造，通過供應鏈同步的速度和SST的強度，以市場效益工資激勵員工并將其價值取向和用戶需求相一致，從而創新并完成有價值的訂單，構建成企業核心競爭力。

　　海爾的SST(索賠、索酬、跳閘)是供應鏈重要的表現形式。

　　它是把市場經濟中的經濟利益調節機制(價值分配市場化)引入企業內部，圍繞企業戰略目標把企業上下流程、上下工序和崗位之間的單純的隸屬關系轉化為平等的買賣關系、契約關系。通過戰略關系調整把外部市場關系轉變轉化為一系列的內部市場訂單，形成以客戶需求訂單為驅動力通過訂單使上下流程、上下工序和崗位之間互相吻合、自動調節的供應鏈，不再單純通過行政命令的調整和安排，而是把過去的金字塔式的組織結構推倒進行了扁平化設計，重建的組織結構不靠“分工”和“職權”來運作，不是“誰大聽誰的”而是根據工作流程中“客戶需求第一”的原則設置了對應的流程管理人員。海爾根據供應鏈管理思想創造性推出SBU(Strategical Business Unite戰略事業單位)，即不同的業務流程之間通過供應鏈結合起來，不管是核心流程還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對顧客的要求“直接做”而不是“等待向領導請示后再做”

　　即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的效益都有市場支持，這樣大大提高流程的積極性和響應市場要求的速度。用海爾職工的話說就是人人都有市場，人人面對一個市場。

　　海爾供應鏈管理的幾個方面：

　　根據企業基本運營原則，從以下幾個方面分析海爾供應鏈管理的特點：

　　1.采購管理。

　　在采購方面，海爾的供應商有2000多家，其中不乏世界500強企業，如GE、LG電子、巴斯夫和愛默生等。目前，海爾平均每個月接到6000多個訂單，定制7000多個產品，需要采購的物料品種達15萬多種。通過供應鏈優化，供應商數目減少為840多家，集團采購人員減少1/3，成本每年降低5%。海爾經過調查論證后，結合海爾集團實際將原來與供應商的買賣關系轉變為公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系，將采購管理向資源管理推進，將分散在每個事業部的采購業務合并，實施統一采購，以達到全集團在低成本下提供JIT(及時)采購。大到幾千萬的設備，小到幾元的辦公用品都統一采購進行操作，利用數量和品牌取得低成本采購。比如顯像管，優化前只能拿到2、3類用戶價格，統一采購后，就取得1類客戶價格，平均每臺便宜10元以上，而且供貨服務可以優先，僅此一項，全年至少節約600萬元。又如部分小家電的零部件在優化采購后，降價幅度達到5%到8%，年節約1000萬以上。通過計算機網絡采購平臺，所有供應商均在網上接受訂單，并通過網絡查詢計劃、庫存，及時補貨。供應商在網上還可以接受圖紙和技術資料，使操作時間大大減少。通過網上進行招標競價，使招標更加公平、公正、防止暗箱操作。為供應商節約了費用，提高了采購物流的速度和效率。

　　2.生產管理。

　　根據海爾的管理模式分為原材料供應體系、過程生產體系和成品自動化體系。

　　原材料供應體系作為海爾各個生產企業和車間的生產原料儲運，以滿足它們的生產需求。該系統可以按照總部的生產計劃安排，適時柔性變化自動倉庫的原料供應量及庫存量，并及時將庫存信息傳遞給有關部門，使原料可以進行靈活的調度，保持合理庫存，使企業的資金利用率有了提高。原料由供貨廠家汽車送到自動化物流中心，由人工叉車卸車后堆放在原料入庫緩存區，然后由人工叉車將材料放入原料入庫站臺，經系統發出指令后，原料由輸送機送入輸送線，進線的原料經過外型尺寸檢測、條碼識別、自動稱重等環節，由環行穿梭車將貨物輸送到指定位置。

　　過程生產體系中，海爾以前也存在一些問題，物流分散管理、庫存難于控制，沒有嚴格的訂單執行體系，不是因為人的因素就是因料的問題造成停線，對保管人和送料工工作區間難于控制，工作難于量化，導致訂單執行的完成率低。針對上面問題，海爾集合供應鏈管理的思想成功的總結出“五定送料”的精確物流管理模式，解決了生產過程中訂單執行、物料消耗、人員管理、現場管理等方面的問題。

　　精確物流是指以較少的人力、物力投入，最快的速度創造出盡可能多的滿足顧客需求價值，它根據日本的生產方式改進而成。主要思想是及時制造生產、全面質量管理、并行工程系統、團隊充分協作和集成的供應鏈管理，以及多品種、小批量、高質量、低成本的生產方法。

　　海爾集團成功在制造企業中實施了供應鏈管理為核心的精確物流模式，對物流內部工作流程實施了流程再造，核心方式如下：

　　訂單：達到按單拉料、按單配送，消滅無訂單送料。

　　定點：準確的物料配送到工位，器具有明確的位置標志。合理的動態流動路線。

　　定量：物料均有市場訂單，超過24小時的物料為0，現場工位存放超過限量物料為0。

　　定時：規定工位要求，4小時送料到工位。

　　定人：所有物料都有跟單員、工位接受員，并有清楚的交接記錄。

　　3.物流管理。

　　海爾的物流管理是流程再造中最重要的組成部分，也是供應鏈思想的具體載體。物資和成品正是由于(供應鏈)終端的消費行為才在供應鏈中流動，海爾物流擁有16000部卡車，通過分布在全國的服務網絡，可視的、靈活的管理系統去幫助客戶提高響應速度和及時配送。海爾采用SAP LES物流執行系統，將物流運輸和訂單系統高度統一整合，將訂單轉化成可裝運貨物，可以通過集運和拆分訂單來滿足客戶低成本需求，使海爾能夠更加準確、有效、簡單、直觀的管理客戶的運輸和相關物流活動。通過運輸優化改變多重停留、直撥和合并運輸過程中的問題，確保費用最低化。海爾物流總結出一套建立在相互協商、不同服務功能的運費計算方法，整合所有的承運者，包括快遞、整車、零擔、空運、海運、鐵路等多種方式，按照客戶的需求向客戶提供綜合性的優質服務。海爾物流將不同來源的發貨品項在靠近交付地的中心進行合并，從而組成完整的訂單，最終作為一個單元來交到收貨人手中。海爾將客戶的專用卡車、集裝箱和堆場納入海爾的物流整體運輸解決方案中，通過動態客戶出貨系統可以對多點和多乘運人進行監控，而客戶可以從系統直觀地查詢到訂單的執行情況和單項信息，所有的承運活動都有電子記錄，所有活動都可以在WEB上查詢。海爾的“一流三網”充分的體現現代物流的特征，通過3個JIT，即JIT采購、JIT配送、JIT分撥物流來實現同步流程，建立了BBP采購平臺進行電子商務交易，使生產部門按照B2B、B2C訂單需求完成產品以后，讓充滿用戶個性化需求的定制產品通過海爾全球配送網絡送達用戶手中，滿足用戶需求。

　　綜上所述，海爾無愧為“中國供應鏈管理覺醒第一人”，通過改變企業組織結構進行的流程再造(BPR)建立起了供應鏈管理(SCM)運行的支持系統平臺，使企業的服務理念和服務模式升華，使現有資源進行了高效整合，優化了資源配置，使企業價值最大化。