□ 本報記者 梟冬
    “做人難,做女人難,做名女人更難！”演員劉曉慶曾如此感慨自己命運坎坷。而在日前舉行的上海寶馬展上，華菱星馬汽車集團董事長劉漢如也借用了這句“名人名言”。他坦陳，卡車企業造重型發動機殊為不易，真是“做汽車難，做汽車發動機更難，做重型汽車發動機簡直難上加難”！
    不過，即便如此，劉漢如仍強調，不管未來的路有多難，華菱依然有底氣、有實力打贏這場攻堅戰。華菱從“引進、消化吸收再創新”中一路走來，每一步都足夠穩健、精準。此番“亮劍”重卡企業普遍不敢嘗試的重型發動機制造領域，無論在技術儲備還是工藝設備上，都已到了一展身手的關鍵時刻。不久的將來，華菱更會邀請專業媒體參觀廠房——“畢竟，敢于亮出廚房的飯店才有硬實力！”
    在本屆展會上，記者還了解到，華菱的發動機項目是于2007年啟動，目前完成了CM6D18和CM6D28系列發動機的開發，并通過了國家檢測中心檢測；變速箱項目始于2010年，眼下已開發出14檔、12　檔和9檔三個基本類型。劉漢如頗為得意地告訴記者，華菱的重型發動機不止滿足歐Ⅲ、歐Ⅳ排放標準，甚至可以做到“歐Ⅴ”，并具備升級到“歐Ⅵ”的潛力。
獨辟蹊徑
    回顧華菱的發展歷程，劉漢如認為，公司走出了一條不同于其他重卡企業的成長道路。
    據介紹，華菱依靠專用車起步，而后者對底盤要求較高。因此，華菱起初引進的是日本三菱和五十鈴的技術，并于當年正式宣告進入重卡行業。然而，那時候重卡企業的發展模式還很單一，要么依靠原始積累的技術底子，要么就走純粹的技術引進路線。而華菱不想重復他人，最后找到了一條適合自己且特色獨具的折中發展道路——迥異于風靡國際的自主創新和原始創新，開啟了“引進、消化吸收再創新”的征程。
    事實證明，華菱這一決定是果敢也是正確的。自“入行”以來，其更已兩次助推中國重卡技術革命。
    第一次是2004年。當時，無論東風、解放和斯太爾，還是紅巖、重汽或陜汽，技術等級依然停留在20世紀70、80年代水平。華菱的問世，從一開始便拿出了20世紀90年代以及2000年后的三菱技術，直接將產品層次抬高不止一個水準，間接催生了天龍、J5、豪沃、德龍等一系列新產品在日后誕生。“正如奇瑞當年攪局中國家轎市場，其不僅是動搖了桑塔納等‘老三樣’的價格基礎和成本基礎，還為后來中國汽車業的跨越式發展寫下了伏筆，而華菱彼時做的就是助力重卡行業加快前進腳步。”劉漢如如是說。
    第二次是2008年。這一回，華菱引領的技術風暴，更是了不得。其從日本三菱的產品平臺上躍出，直接和歐洲卡車“叫上了板”。對此，劉漢如給出的解釋是，歐洲重卡代表了世界商用車的技術標準和發展方向，華菱面對機遇沒有理由不去把握。于是，華菱率先推出比肩歐洲重卡水平的星凱馬，并成功帶動了整個行業在產品技術上完成再升級。“像J6、H7、金剛、V3等車型，都是在星凱馬推出后，各大重卡企業陸續發力的成果之作。”劉漢如舉例說。
科學決策
    華菱之所以這些年來做得風生水起，最大的原因就是往往其能洞察先機，作出英明的戰略決策。這一點，非常明顯地體現在發動機技術路線的選擇上。
    近年來，重卡駕駛室、變速箱、大梁、橋等，已經難不倒國內的重卡和零部件企業，但發動機這顆大心臟，卻始終都是一個“死結”。為了解開它，有的企業選擇了引進技術，有的選擇了合資發展，有的則干脆自己動手、豐衣足食。可這些都不能算是“完美方案”。例如單純的引進，雖然路較好走，風險又小，不需承擔過多責任，甚至漸成趨勢，但其涉及技術轉讓費用和很多限制條款；選擇合資，后者很難將最新技術與你共享，產品即便技術、質量過關，可在成本、管理、油品適應性上仍有后顧之憂；至于“自給自足”模式，進步速度過慢是最大“頑疾”。
    除了發展模式令人頭疼以外，發動機排放技術的路線之爭——選擇EGR還是采用SCR，也在困擾著各大重卡企業。因為路線一旦走錯，無法滿足國家實施的排放標準和相應法規，就無法進入市場，所有投資將會“枉然”。并且，排放路線的選擇，還決定了生產制造過程中的工藝設備投入，其比技術投資還要巨大。發動機如果定型，加工的床子、組裝的設備都被固定，功能將被“鎖定”，絕不可能輕易“轉型”。所以，劉漢如和華菱一直觀察和思考著，最終在“引進、消化吸收再創新”這一模式的指引下，選定了后者。
    為此，劉漢如還特別透露說，其實早先華菱差點就在美國和卡特彼勒達成合作，選擇EGR發動機；而后選擇SCR，又在高壓共軌系統的供應商——電裝和博世之間有過猶豫。慶幸的是，華菱“押寶”博世的決定沒有做錯。而最難能可貴的是，如此種種生死攸關的戰略抉擇，居然都是劉漢如在4、5年前精細分析、判斷的結果。“炒股變成了股東，賣房變成了房東，做卡車又成了發動機的專家，不研究是不行的。”劉漢如不無驕傲地說。
直面挑戰
    正如前面提到的，打開重型發動機的制造之門不易。國內很多車企蓄謀已久卻按兵不動，國際巨頭也是慎之又慎，在技術更新上“瞻前顧后”。華菱在此背景下反而知難而進，劉漢如強調的是如下三個原因：
    一是滿足企業發展。全球各大卡車企業沒有自制發動機的很少，像日本的卡車企業，年產銷量也就一、兩萬輛，但卻都已具備自制發動機、變速箱的能力。長遠來看，國內的重卡企業要想可持續發展，必須打造自己的“心臟”，增強造血功能。“沒有核心零部件——發動機，企業無法走遠，為了順利啟動該項目，華菱投資13億元大干一番是值得的。”
    二是符合市場走勢。即使有了自己的核心零部件制造體系，但若沒有市場的支撐依然走不下去。這一點，劉漢如早已看得通透。前幾年，市場特別好的時候，發動機跟不上量制約了華菱的銷量，這讓劉漢如耿耿于懷至今。現在，華菱銷量已經穩定在2萬~3萬輛，加上物流等市場需求依然長期看好，華菱產能也已做到10萬輛，足以應對未來市場增長。這般情況下，關于重型發動機，華菱自然先下手為強，為公司未來繪制更壯美的藍圖。
    三是自身實力使然。相比重汽、紅巖等重卡企業，作為一家上市公司，華菱在資產負債和贏利能力上的表現更加突出，堪稱行業內最健康的企業之一。據悉，其去年贏利5個億，前年達到7個億，今年也未出現虧損。對此，劉漢如認為，雖然眼下華菱銷量不算太大，但靠質量、靠品牌、靠高端，公司成功避開惡性競爭、互相殘殺；一旦銷量達到3萬輛，所有零部件都將贏利，到5萬輛后，更是一片光明！“市場已然提醒我們，是時候制造屬于華菱自己的重型發動機了！”
    當然，華菱能在如此“淡季”選擇自己動手研制重型發動機以及變速箱，并不意味著其同目前的合作伙伴“撇清關系”。劉漢如直言：“未來，我們還將繼續和濰柴、玉柴、上柴、法士特等供應商合作，以在產品結構上形成互補。我們的自主發動機和變速箱是比較高端、比較貴的，不計劃賣多少，只是感興趣‘玩一玩’！我們希望，華菱的努力可以促進行業技術進步，并與各大企業共同成長。”
沖刺第一
    雖然劉漢如笑談做重型發動機無非興趣所在，但我們也都了解華菱，一旦著手啟動新的項目，就一定會全力以赴。對此，劉漢如也很直接：“華菱就是要對標國際，做國內第一重型發動機和變速箱。”他也相信，當發動機銷量上到千輛臺階之后，用戶的口碑將會幫助產品贏得更大的市場份額。
    劉漢如強調，中國人是有本事的，創新能力不比別人差，否則也不會從航母到高鐵，都屢屢告捷。而這，也是華菱看好自己能夠取得成功的底氣所在。同時，從國際視角來說，無論華為，還是聯想，亦或是格力，都是珠玉在前。華菱以其為榜樣，通過學習和借鑒，未來前景可期。因此，華菱要做重型發動機，不做則已，一做就要做到國內最頂尖的發動機，不是為了和國內同行比，而是要向奔馳、曼等巨頭看齊。
    而且，對華菱來說，自制發動機，也利于其堅持不懈地走好高端路線。劉漢如介紹說，近兩年他去美國企業考察發現，本來遍地都是的“中國制造”，已經漸漸被“緬甸制造”、“馬來西亞制造”等所代替。也就是說，科技含量低、議價能力差的產品與品牌是極可能被競爭對手擠出局的。故而，在發動機路線選擇上，不止一開始就瞄準主流方案，更是始終堅持高端戰略，以此給力產品與品牌的建設。
    其次，劉漢如指出，因為華菱定位高端，這些年來才能一直將心思用在管理、技術、質量、服務以及品牌的精益求精上。也正因為這份專注，華菱摒棄了行業的浮躁之風，在大浪淘沙后，從很多中途退出的商用車企業身邊“脫穎而出”，最終走向世界。“前陣子，我剛去了一趟俄羅斯，莫斯科當地的一家經銷商一口氣就要了1000輛的華菱車，你說我這干勁足不足？”劉漢如反問記者。
    此外，對于有人還是質疑，華菱眼下沒有必要自制重型發動機，劉漢如給予堅決否定。在他看來，自制重型發動機，可以避免受制于人不說，還能節約成本，提升品牌，滿足用戶個性需求。同時，他還表示：“華菱重型發動機的零部件體系都將采用世界級產品，如缸體、缸蓋是在德國進口。我們要用最好的組合成就最好的產品、最好的質量、最好的品牌。甚至要向阿迪、耐克看齊，未來達到不需工廠的最高境界。”