□本報記者隋秀勇
    近幾年，在公路、港口、快遞、民航等諸多物流領域，企業兼并重組的進程不斷加速。然而，從重組的效果來看，與主管部門希望通過加快資源整合，迅速做大做強的目標還有一定距離。在相關支持物流企業兼并重組政策的深入實施和不斷細化的同時，還需要企業從內部進行管理機制和體制的創新，進一步加快物流行業兼并重組的進程，提升我國物流行業的市場競爭力。
    重組效果 不盡人意“2011年的數據還沒有統計出來。至少從上半年的情況來看，中外運長航集團的利潤總額同比大幅下降。”據中外運長航集團內部一位不愿意具名的人士透露。
    該人士表示，集團業績不佳的直接原因是2011年航運市場行情的拖累。同樣值得注意的是，自2008年年底，國資委批準中外運與長航實施重組，希望通過延伸航運產業鏈，增加企業規避市場風險的能力。但是至今已經3年，重組方案一直停留在制定方案的層面上，真正的業務重組遲遲沒有展開。
    按照當時的計劃，2009年是籌備階段，2010年為整合階段，2011年是發展階段。2009年3月，中外運長航集團正式掛牌，其成立后首要的任務就是將原屬于中外運集團和長航集團的業務重組捏合在一起。然而至今，各業務板塊的整合工作似乎仍然陷于拉鋸式的方案細節爭論階段。“新買一艘船放在哪家都要協調半天”，形象地描繪出中外運長航集團業務融合的不順利。
    中國快遞咨詢網首席顧問徐勇指出，并購與被并購企業對市場的影響力并沒有表現出來。無論是被海航并購的天天快遞，還是百世物流收購匯通快速，在重組后，對加盟商如何改造，發展思路以及經營架構上如何推動策略發展，顯然還沒進入可操作層面。
    我國快遞業的龍頭，中郵物流和中郵速遞合并成立的中郵速遞物流，在業務整合方面也有不小的難度。速遞業務和物流業務的運作模式并不相同，速遞的核心目標是快速高效，提供門到門限時遞送服務；而物流則是個性化運作，為客戶提供面向大宗物品的運輸、倉儲、配送等綜合服務，對時效性的要求遠低于速遞業務。郵政速遞和物流在業務模式上差別很大，前者是標準化運作，后者是個性化運作。
    中國郵政相關資料顯示，中國郵政速遞的毛利為7%左右，凈利率不到4%。相比之下，與中郵速遞物流的業務有多項重合的某中外合資快遞企業，2010年第四季度的凈利潤就高達17%。這種巨大差距一定是由多方面的因素共同造成的。但這也從一個側面表明，重組后中郵速遞物流，業務整合的進展似乎并不順利。
    利好政策 急需合力“在市場經濟條件下，物流企業的重組或出于業務發展的需要，或出于競爭的需要。這是市場中拼殺的企業整合主要動力。”某國有大型物流企業人士告訴記者。
    在該人士看來，企業重組是手段，不是目的。目前國有大型物流企業間的兼并重組，有相當一部分不是在市場中企業的自發行為，而是采取行政重組。國資委的相關政策鼓勵企業進行兼并重組，更多的是從鼓勵企業進入世界500強的角度。雖然對于某些行業，做大是做強的先決條件，但是“大”并不能與“強”直接劃等號。
    行政色彩過濃的重組，有悖于市場經濟的發展規律。國有大型物流企業無論是兼并重組，還是內部業務的整合進程中暴露出的一些問題，或多或少跟政策的導向密切相關。
    為了使央企決策更加科學，加快企業重大決策的進程，2005年國資委力推各企業引入董事會制度。但上述國有物流企業人士認為該制度還值得探討。他告訴記者，在國資委一股獨大的情況下，董事會更像一個國資委派駐機構，給人以公司又多一層管理機構的感覺。而且，從董事會人員來源看，基本是中央企業的高管，或者說是已經退居二線的央企高管。
    對企業業務非常熟悉，是能否作出正確決策的一個非常重要的基礎和前提。這些高管的確具有非常豐富的企業管理經驗，但是往往處在同一行業的并不多。
    依據《公司法》規定，董事會是企業的最高決策機構。如此的董事會成員構成，面對風云變幻的市場行情，很難滿足企業通過及時調整經營管理戰略和重大投資決策的需要。缺乏專業的觀點，沒有通過市場化的方式產生董事會，決策質量的確令人擔憂。另外，重大決策的界定和授權紛爭也是企業效率不彰的重要原因。
    國資委是一個產權管理機構，不是業務經營單位。其對大多數行業的業務經營、管理和運營模式基本不熟悉。這必然導致國資委主導的兼并整合，在客觀上帶有一定的風險性。
    不僅僅是管理方面，在技術層面的整合，也與國資委的政策息息相關。中外運長航一位高管林浩 （化名）在接受本報記者采訪時無奈地表示：“一個集團旗下的全資控股的兩個企業，進行業務和資產重組的，往往要采取交易的方式。交易就要通過審計和資產評估。在同一股權的情況下，最后要變成‘左手’和‘右手’進行交易。交易也是需要成本的。聘請中介機構，審計需要一定的費用，同時，評估以后，資產要進行增值，增值之后需要繳納評估增值所得稅等各種各樣的增值稅。這本來是一個單純的業務整合，但是當事企業需要承擔不菲的成本支出。我們曾經作過一個測算，比如要賣一條船，需要繳500多萬元的稅。這樣如何激發企業整合資源的熱情!”
    企業重組被看作一個復雜的、系統性工程。其實，這種復雜性有相當一部分體現在外部政策環境的不配套。林浩也指出，以去年11月底工商總局的“新政”為例，對設立分公司，持比較開放的態度和政策。但是稅收的政策是否支持？如果企業在各地分支機構不是以子公司形式出現，而是注冊分公司，這就涉及到合并納稅的問題。看似是一個可以通過簡化工商注冊手續的方式解決。但是企業分立注冊涉及到多個政府部門。如果政策不能形成“合力”，單獨某一個政策對企業兼并重組的利好效果將大打折扣。對企業來說，“打折”的部分都是直接的成本。
    體制創新 迎難而上
    有專家認為，行政主導的物流行業兼并重組，雖然存在著各種各樣的問題，但也有利于加快物流行業組織化和集約化進程。而且通過政策的完善和細化，這些問題也將逐漸得到解決。
    時不我待。在期待利好政策掃清重組進程中行政障礙的同時，作為重組主體的企業，需要從內部著手，創新管理體制，也是整合預期目標能否順利達成的關鍵所在。
    對物流企業來說，由于跨區域網絡化經營的特點，分（子）公司遍布多個省市。而企業的經營格局多數沿襲了行政區劃的特點，畫地為牢，有點無網，內耗頻發。“對中外運長航來說，不存在這方面的問題。集團通過按業務的貨量和貨運組織業務經營的方式，打破行政區域對資源整合的限制。中國外運長江有限公司 (以下簡稱 “外運長江”)就是打破行政區劃的經典之作。”林浩說。外運長江是2011年4月，由江蘇中外運有限公司與中外運長江有限公司重組成立的。前者在陸路綜合物流網絡方面優勢明顯，后者的強項在水上運輸。
    2010年，中外運長航集團將其中外運長江有限公司49%的股權全部轉讓給了中國外運股份有限公司，為外運長江的整合掃清了產權障礙。在資源整合方面，中外運長航不僅加強對水運和陸運資源的整合，同時還強化了對港口等物流基礎設施的資源嫁接。其先后與重慶、武漢、南京等沿海港口城市建立戰略合作，這為外運長江打破區域障礙奠定了基礎，同時，為其提供一體化綜合物流服務提供了有力支持。
    物流企業兼并重組過程中，絕非只過行政區劃這一座大山。資源整合中如何做到優勢互補，除了業務具有較強的互補性外，業務領域的諸多重疊是另一個難點。中外運長航的干散貨業務就存在這樣的問題。
    在重組之初，中外運為主導重組長航，變成后來的聯合重組。重組方式的變化，為雙方在干散貨業務主導權之爭埋下了伏筆。原中外運集團旗下的中外運航運和長航集團旗下的長航鳳凰，在干散貨業務領域的實力不相上下。中外運航運在香港上市，在政策層面上屬于外資，而長航鳳凰在A股上市。但按照目前政策規定，外資不能運營內河航運業務。
    有業界人士建議，中外運航運和長航鳳凰的業務整合可以通過成立事業部來解決。如果在集團內部推行事業部制，同樣有干散貨業務的兩家上市公司歸在同一個事業部下，既可以繞過政策的限制，相同的業務也可以進行整合。不過，成立事業部的整合方案似乎未被采納。
    2011年11月1日，長航鳳凰突然停牌。時隔近1個月后，長航鳳凰發布公告稱，解釋了停牌的原因——籌劃重大資產重組事項。外界猜測，長航鳳凰的停牌或將通過資產整合來解決與中外運航運間的同業競爭問題。此次停牌能否解決中外運長航內部同業競爭的矛盾，讓我們拭目以待!